Copyright © 2019. Inderes Oy. All rights reserved.

Moro, olen seurannut Vincitistä (ja muista it-palveluyhtiöistä) tekemäänne analyysiä aktiivisesti. Vincitin kohdalla case on ollu suunnilleen seuraavanlainen: ydinliiketoiminta, eli perinteinen it konsultointi (luokkaa 95) prosenttia liikevaihdosta sekä tästä hyvin erillisiä tuoteliiketoimintoja joiden liikevaihtovaikutus on hyvin pieni atm. Analyyseissänne olette painottaneet jo kauan, että uskotte Vincitin irtautuvan (divestointi) tuotteista, kun hetki niiden arvon perusteella on oikea. Miksi näin? Nähdäkseni tuotepohjaisessa liiketoiminnassa kaupallistamisen onnistuiessa katteet (saas laskutus yms.) ovat aivan eri luokkaa kun perinteisessä konsultoinnissa. Esimerkkinä siis, joudut palkkaamaan kovapalkkaisen koodarin tekemään jokaisen työtunnin, josta saat laskua sisään, ja liikevaihdon kasvattaminen kasvattaa siis aina samassa suhteessa henkilöstökuluja. Saas-laskutuksessa taas on tietty ylläpidon osuus, jota vastaan saat kohtuullisen rajattomasti skaalautuvaa lisenssituottoa eli ns. puhdasta tuloa. Näin ollen yrityksen kate ja investoinnin tuotto vastaavasti on näissä saas-liiketoiminnoissa paljon suurempi. Uskotteko, että huonot synergiat tässä tapauksessa syövät kaiken edellä mainitun kaltaisen hyödyn tuotteliiketoimintojen pitämisestä osana yhtiötä vai mistä tällainen näkemys juontaa juurensa? Käsittääkseni muillakin IT-yhtiöillä on lukuisia erilaisia liiketoimintaosia (esim. Digialla). Miksei Vincit voisi olla samanlainen "moniala-it-yhtiö" tulevaisuudessa?

 

Inderesin kommentti 

Hyvä kysymys!

Tässä tapauksessa näkemykseemme irtautumisesta on useampi syy. 

1) Yhtiö on itse kommunikoinut irtautumismahdollisuudesta, ja todennäköisimmin se tapahtuisi ensiksi EAM-tuotteesta, koska se on pidemmällä kaupallistamisessa. Mahdollinen irtautuminen voisi tapahtua, kun tuotteet alkavat kuvastamaan johdon näkemää potentiaalia.  

2) Palvelu- ja tuoteliiketoiminnan yhdistäminen on monessa tapauksessa ollut haastavaa (tai koko potentiaali ei realisoidu), koska strategiat ovat täysin erilaisia ja synergiat usein hyvin pienet. LaaS-tuotetta myydään jo tällä hetkellä ymmärryksemme mukaan suurelta osin kumppaneiden kautta. EAM-tuotteeseen liittyen, yhtiöllä ei ole tarvittavaa osaamista vahvempaan kansainväliseen myyntiin. Tällöin toinen omistaja tällä osaamisella olisi kenties parempi vaihtoehto tuotteen kansainvälisen menestyksen kannalta. 

3) Johdon ja hallituksen fokus paremmin ydinliiketoiminnassa, ja molemmat toiminnat saavat näin sen tarvitsevan tuen. 

Digian oma Enterprise ERP on suurelta osin “cash cow”-moodissa ja se on osa yhtiön palvelutarjontaa. Lisäksi oiva esimerkki palvelu- ja tuoteliiketoiminnoista on Qt-teknologian irtautuminen Digiasta vuonna 2016, jossa Digian kassavirralla rahoitettiin Qt:n kehitystä ja kaupallistamista. Sitten kun kokoluokka oli tarpeeksi suuri sekä potentiaali ja strategia selkeät, Qt irtautui vauhdittaakseen oma kehitystä. 

Toivottavasti tämä vastasi kysymykseen.

Terveisin,
 Joni

 

Yhtiön kommentti 

Strateginen selkeys on tärkein tekijä. Tuoteliiketoiminnan johtaminen on kovin erilaista kuin palveluliiketoiminnan. Siksi se tehdään jo nykyään omissa yhtiöissään, mutta on riskinä, että palveluyhtiönä profiloituva Vincit ei tarjoa optimaalista kasvualustaa globaaleille markkinoille tähtääville SaaS-tuotteille. Olemme vahvimmillamme, kun uutta tuotetta rakennetaan ketterästi koko ajan asiakasrajapinnassa toimien ja product-market fitiä hakien. Kuitenkin skaalausvaiheessa tarvitaan hyvin erilaista osaamista sekä rutkasti pääomia ja Vincitin näkökulmasta on perusteltua etsiä ulkopuolista rahoitusta kasvun kiihdyttämiseen. Ei ole lainkaan poissuljettua, etteikö Vincit jatkaisi osaomistajana menestyvissä tuoteliiketoiminnoissa ilman operointivastuuta. 

Ja loppuun vielä sellainen kommentti, että jatkossakin tuotteiden tarjoamat skaalausmahdollisuudet kiinnostavat Vincitiä, joten on hyvinkin mahdollista, että nykyisten tuotteiden rinnalle tai tilalle tulee tulevaisuudessa uusia.

terveisin,

Mikko