Millainen on Goforen organisaatiomalli? Mikä selittää menestyksemme? Näihin kysymyksiin olen saanut viime aikoina vastata.
Organisaatiomallilla ei pitäisi olla kovin paljon väliä. Ratkaisevaa on ihmisten innostus ja kollektiivinen samaan maaliin pelaaminen. Yhtiö, jossa fiksut ja ammattitaitoiset ihmiset kaikki yhdessä yrittävät innostuneesti edes suunnilleen samaa asiaa, yleensä menestyy, riippumatta siitä miten johtaminen on järjestetty.
Toisaalta huonolla johtamisella tai kankeilla rakenteilla, miltei aina, innostus tukehtuu. Miten me Goforella sitten toimimme? Tai oikeastaan, miten emme toimi?
Meillä ei ole liiketoimintayksiköitä
Joskus tuntuu, että perinteisesti johdetuissa yhtiöissä johto ja erityisesti keskijohto ei tee muuta kuin ennustaa, budjetoi, raportoi ja politikoi. Liikevaihto- ja kannattavuustavoitteiden paineissa käydään kovaa vääntöä liikevaihdon tai kustannusten oikeasta kohdistamisesta yksiköittäin. Meidän näkökulmastamme kaikki sellainen on turhaa, hukkaa, mikä ei vie kokonaisuutta millään tavalla eteenpäin.
Meillä ei ole liiketoimintayksiköitä. Niiden puuttuessa meillä ei ole yksikkökohtaiseen suoriutumiseen perustuvia kannustimia, ei sisäistä laskutusta, ei osaoptimointia eikä sisäistä kamppailua yksiköiden välillä. Tämä on paitsi tehokasta, myös kulttuurillisesti toimivaa – olemme kaikki samassa veneessä, keskittyen oleelliseen.
Siilottomuus helpottaa myös resursointia, kun yksittäinen goforelainen ei ole korvamerkitty millekään tietylle liiketoiminnalle. Resursointi tapahtuu asiakkaiden tarpeita törmäyttämällä työntekijöiden osaamisiin ja kiinnostuksen kohtiin.
Ei kannustimia
Meillä ei ole ollenkaan henkilökohtaiseen suoriutumiseen perustuvia kannustimia. Osalla henkilökunnasta on flex-palkkamalli, jossa maksettava palkka määräytyy yhtiön kasvun ja kannattavuuden suhteessa. Mutta kenelläkään palkka ei määräydy minkään muun kuin kokonaisuuden kehittymisen perusteella.
Tämä liittyy edelliseen kohtaan ja erityisesti filosofiaan näiden rakenteiden takana. Me haluamme, että yksilöt ottavat aina päätöksenteossa huomioon kokonaisuuden.
Ei kulubudjetointia ja minimimäärä hyväksyntärutiineita
Listayhtiönä meidän toki täytyy ennakoida kustannuksia. Mutta budjetit eivät ohjaa valtaosaa päätöksenteosta. Pyrimme siihen, että asioista päätetään panos / hyöty -analyysin pohjalta, niiden henkilöiden toimesta, jotka ovat jotain asiaa edistämässä. Hankintoja ohjaa pääasiassa kulttuurimme ja muotoutunut käytäntö, eikä yksittäisessä päätöksentekotilanteessa tarvitse hakea hyväksyntää esimieheltä.
Näin toimiessa ei synny turhaa hukkaa hyväksyntäprosesseihin ja tilanteissa pystytään reagoimaan nopeasti. Toisaalta kaikkien hankintojen tulee olla läpinäkyviä – Goforessa toimitusjohtajankin luottokorttilasku on kaikkien nähtävissä. Kaikkien tulee varautua tarvittaessa perustelemaan toimintansa yhteisölle – mitä arvoa haettiin ja millä perustein.
Ei lähiesimiehiä
Perinteisessä mallissa lähiesimiehet ovat, tai heidän pitäisi olla, elämän superosaajia. He edustavat työnantajaa kaikin puolin suhteessa työntekijöihin, käyttäen määräämisoikeuttaan ja toisaalta kantaen lain edellyttämällä tavalla vastuuta työntekijöiden hyvinvoinnista. He huolehtivat henkilöiden jaksamisesta, töiden ohjauksesta, osaamisen kehittymisestä, urasuunnittelusta ja kaikesta sellaisesta, useasti varsinaisten omien työtehtäviensä ohessa.
Vaikka hierarkkinen johtamisjärjestelmä ovelasti vyöryttää nämä työnantajan velvollisuudet syvälle organisaatioon ja lähelle työntekijöitä, tuloksena on parhaimmillaankin hyvin hajanainen työntekijäkokemus. Jokainen esimies pelaa omilla vahvuuksillaan ja painottaa niitä puolia esimiestyössään.
Me olemme purkaneet esimiestyöhön liittyvät palvelut ja vastuut osiin. Pyrimme poikkeukselliseen työntekijäkokemukseen tuottaen kutakin palvelua parhaalla mahdollisella tavalla. Hyvin monessa tapauksessa palvelua tuotetaan verkostomaisesti, yhdessä, muiden goforelaisten toimesta.
Miten homma toimii oikeasti?
Kirjoitin tässä miltei yksinomaan siitä, millainen meidän johtamisjärjestelmämme ei ole. Ehkä seuraavassa kirjoituksessa uskaltaudun avaamaan, miten rattaamme pysyvät pyörimässä. Kenties jopa siitä, mitä haasteita olemme kasvussa 400 hengen kansainväliseksi organisaatioksi kokeneet. Sen voin jo kertoa, että mitään yksittäistä hopealuotia emme ole keksineet, ellei jatkuvaa toimintatapojen muutosta ja uuden etsimistä sellaisena pidä. Sen sijaan meiltä löytyy nipullinen hyviä käytäntöjä, ripaus rakenteita, rutkasti innostunutta asennetta ja aitoa yhdessä tekemisen riemua. Niiden varaan rakennamme yhteistä menestystä jatkossakin.
Timur Kärki
CEO
Gofore Oyj
Gofore
Gofore on digitalisaation palveluyritys, jonka palvelut kattavat johdon konsultoinnin, digitaalisten palveluiden muotoilun ja rakentamisen, pilvipalvelut ja ohjelmistotestauksen. Goforen päämarkkina on Suomen IT-palvelumarkkina, minkä lisäksi yhtiö on ottanut askeleita kansainvälistymiseen. Goforella on vahva asiakaskunta erityisesti julkishallinnossa.
Lue lisää yhtiösivullaTunnusluvut22.03.2018
2017 | 18e | 19e | |
---|---|---|---|
Liikevaihto | 34,0 | 49,1 | 59,9 |
kasvu-% | 82,37 % | 44,50 % | 22,00 % |
EBIT (oik.) | 5,7 | 7,6 | 9,0 |
EBIT-% (oik.) | 16,77 % | 15,40 % | 15,00 % |
EPS (oik.) | 0,28 | 0,46 | 0,56 |
Osinko | 0,15 | 0,20 | 0,25 |
Osinko % | 2,14 % | 0,88 % | 1,09 % |
P/E (oik.) | 24,86 | 49,28 | 41,12 |
EV/EBITDA | 14,25 | 37,21 | 30,91 |