Blogisarjassa kerrotaan Inderesin kehityksestä, yrittäjyydestä ja johtamisesta

Ulkopuolella välillä ihmetellään, miten Inderesin kellotaajuus on niin korkea. Yksi selittävä tekijä on organisoitumismallimme, jossa maksimoidaan arvoa tuottavaa työtä ja minimoidaan hukkaa.

Reilu vuosi sitten tulimme Inderesillä tienhaaraan, jossa organisaatiomme oli kasvanut kokoluokkaan (14hlö, nyt 22hlö), jossa organisoitumista oli pakko miettiä uudelleen. Liian moni asia organisaatiossa kiersi kauttani, eikä paketti meinannut pysyä kasassa. Samaan aikaan en suostunut luopumaan intohimostani tehdä kädet savessa myös itse osakeanalyysiä. ”Miksi sä nyt et vaan alkaisi oikeaksi toimariksi?” minulta kysyttiin. Ongelman paikkaaminen alkamalla rakentaa tuottamatonta johtajakerrosta ei tullut kyseeseen. Vahvan pomo-roolin ottaminen ei tuntunut luontevalta organisaatiolleni eikä itselleni. Agiliteettimme ja tehokkuutemme on juurtunut firman dna:han syvälle, start-up -ajan pulavuodet olivat kasvattaneet meistä tehokkaan koneiston, mistä halusin pitää kiinni. Oletin, että fiksut itseohjautuvat työntekijämme eivät myöskään erityisemmin nauttisi esimiesohjauksesta ja hierarkiasta.

Lähdin tutustumaan puheenjohtajamme johdatuksesta itseohjautuviin organisaatioihin, koska olimme jo valmiiksi toimineet melko itseohjautuvasti. Idea kuulosti alkuun muodikkaalta höpöhöpöltä, joka on syntynyt IT-firmojen uuden noususyklin aiheuttamasta humaltumisesta. Itseohjautuvat mallit herättävät laajaa kritiikkiä ja ennakkoluuloja, koska ne rikkovat perusteellisesti vallitsevia käsityksiä organisaatioiden johtamisesta. Tarinoita epäonnistumisistakin löytyi, koska itseohjautuvuuden oppiminen ei ole helppoa. Tutustuin asiaan kirjallisuuden ja osin seuraamieni yritysten kautta, koska olin laittanut merkille monien poikkeuksellisella työkulttuurilla ja organisaatiomalleilla toimivien yritysten menestyksen (mm. Gofore, Futurice). Huomasin, että hierarkiattomia yrityksiä on maailmalla kaikissa eri kokoluokissa, useilla erilaisilla toimialoilla ja niitä on ollut jo vuosikymmenten ajan (mm. Patagonia, Buurtzorg).

Meillä kyse ei ole pelkästään itseohjautuvista tiimeistä, vaan koko organisaatio toimii itseohjautuvasti. Tässä tiivistetysti muutamia asioita, minkälaisia asioita itseohjautuvuus meille tarkoittaa:

  • Ei formaaleja rooleja tai titteleitä
  • Ei pomoja tai formaalia hierarkiaa (ei myöskään konsensusta)
  • Ei budjetointia johtamisvälineenä eikä ylhäältä asetettuja tulostavoitteita (tiimit asettavat itse tavoitteensa, sikäli kun näkevät ne tarpeelliseksi)
  • Itseohjautuvat tiimit, joilla laaja autonomia ja vastuu raportoinnista muille tiimeille
  • Minimimäärä keskitettyjä tukifunktioita (käytännössä vain kevyt taloushallinto)
  • Päätöksenteko hajautettua yhteisen neuvonantoprosessin kautta
  • Kuka tahansa voi tehdä liiketoimintapäätöksiä, kun neuvonantoprosessia noudatetaan
  • Koko organisaation palkka-avoimuus, tiimit päättävät myös itse palkat
  • Kaikki tieto organisaatiossa on avointa ja kenen tahansa saatavilla
  • Palaverit ad hoc -pohjalta vain kun tarve ilmenee
  • Fokus yhteisessä organisaation toiminnan tarkoituksessa ja sijoittajayhteisössämme, kilpailun konsepti toissijainen

Päätös lähteä tähän seikkailuun oli itselleni helppo, koska tiesin olevani huono pomo. Asiat olivat oikeastaan yleensä menneet pieleen, kun olin yrittänyt johtaa organisaatiotamme tavalla, jolla ”yritystä kuuluu johtaa”. Vaatii yrittäjältä kuitenkin ponnisteluja päästää irti kontrollin tunteesta ja tahdosta olla päsmäröimässä jokaista asiaa. Organisaatiolleni asiaa joutui perustelemaan huolella, koska esimerkiksi edellisen listan asiat kuulostavat todella hulluilta, ennen kuin ne oikeasti näkee toimivana käytännössä. Monien firman ulkopuolisten kanssa kävin väittelyitä, joissa ideoitani pidettiin naurettavina. ”Ihmiset muka päättää itse palkkansa?”

Organisoiduimme aluksi neljään tiimiin, joista yhdessä olen itse rivijäsen. Tiimit toimivat ikään kuin itsenäisinä yrityksinä Inderesin sisällä ja niillä on laaja autonomia ja vastuu toiminnastaan. Tiimirakenteet muuttuvat ja kehittyvät evolutiivisesti ilman ylhäältä annettuja määräyksiä. Päätöksiä ohjaa kaikille yhteinen yrityksemme tarkoitus (purpose), paras idea sekä arvot ja periaatteemme. Toimitusjohtajan rooli on olla organisaatiokaavion alin henkilö, jolle kakka kompostoitavaksi ja prosessoitavaksi.

Kuva: organisaatiokaaviomme. Digitiimimme tunnus symboloi epäonnistumisia sallivaa kokeilukulttuuria.

Tiimirakenne mahdollistaa toimintamme skaalaamisen ylös uusia tiimejä synnyttämällä ilman, että organisaatioomme tarvitsee rakentaa tuottamattomia kerroksia. Kaikki perinteisen organisaation tukifunktiot on hajautettu organisaation sisälle ja kaikki työntekijät tekevät tuottavaa työtä. Tiimien välillä ei ole muureja, ja organisaatiossa on myös lukuisia tiimejä yhdistäviä ja tukevia rooleja (kuten myynti, hallinto, markkinointi, makro- ja markkinanäkemys).

Organisaatiossamme ei ole tiukkaan lukittuja ja määriteltyjä rooleja ja titteleitä. Uusia rooleja voi ottaa ilman formaaleja ylennys- ja palkkaneuvotteluprosesseja. Työntekijät voivat ottaa haltuun uusia rooleja kiinnostusten kohteiden perusteella, mutta kaikkien uusien roolien pitää edistää organisaatiomme toimintaa. Olemme viimeisimpänä siirtyneet malliin, jossa palkat ovat avoimia ja tiimiläiset sopivat keskenään palkoistaan yhteisten palkitsemisperiaatteidemme mukaisesti. Yksilökohtaisia palkkauskannusteita ei ole. Itseohjautuvat palkat ovat niin eksoottinen aihe, että pyhitän niille oman blogikirjoituksen ensi kerralle.

Hierarkiattomuus ei kuitenkaan missään nimessä tarkoita, että olisimme demokratia. Hierarkia määrittyy tilanteen ja päätettävän asian mukaisesti. Päätösvalta linkittyy asiantuntemukseen ja osaamiseen, ei rooleihin ja titteleihin. Ilman hierarkiaa ja työntekijöiden statusta määrittäviä tekijöitä egot eivät pääse vaikuttamaan päätöksentekoon. Henkilö, jolla ei ole mitään asiantuntemusta päätettävään asiaan, ei myöskään ole asiaa osallistua päätöksentekoon. Päätökset tehdään ns. neuvonantoprosessia (konsultoi henkilöitä, joihin asia vaikuttaa tai joilla on asiantuntemusta) ja yhteisiä ajattelusääntöjä noudattaen.

Itseohjautuvuus on pakottanut organisaatiomme etsimään toiminnalleen suurempaa tarkoitusta ja suuntaa muustakin kuin liikevaihto- ja tulostavoitteista tai kilpailussa voittamisesta. Toki olemme aina tehneet töitä intohimostamme lajiin, mutta työn merkityksen etsiminen on antanut lisää puhtia herätä aamuisin töihin. Mielestäni suurin energia syntyy siitä, kun ihminen pääsee hyödyntämään intohimoaan merkittävän ongelman ratkaisuun. Meille intohimo on osakemarkkinan analysointi ja ratkaisemamme ongelma kotimaisen pääomamarkkinan tehottomuus ja taloudellinen lukutaidottomuus. Toimintamme tarkoituksen ja työmme yhteiskunnallisen merkityksen etsimisestä on tullut jatkuva keskustelunaihe, joka määrittää organisaatiomme suuntaa ja strategiaa. Se näkyy myös ulospäin asiakkaillemme. Erään selvityksen mukaan merkittävä osa finanssialalla tehtävästä työstä on ”päätöntä nollasummapeliä, joka kuihduttaa investointeja hyödyllisiin yrityksiin”. Haluamme uudistaa omaa toimialaamme myös työkulttuurin osalta.

Kokemus itseohjautuvuudesta on ollut tähän mennessä positiivinen ja yrityksemme positiivinen kehitys uuden organisoitumismallin aikana on kiihtynyt. Joitain haasteitakin luonnollisesti on ollut ja meillä on paljon töitä tehtävänä organisaatiomme kehittämisessä paremmaksi työpaikaksi. Itseohjautuvuuden salojen ymmärtäminen vaatii paljon opiskelua ja vanhasta poisoppimista. Näistä asioista on helppo puhua ja tehdä powerpointteja, mutta niiden saaminen toimimaan käytännössä vaatii kovaa työtä.

Monet opit kuulostavat erikoisilta hierarkkisiin organisaatioihin tottuneelle, mutta kun asiaan perehtyy, niin niissä onkin yllättävän paljon järkeä. Aiheesta enemmän kiinnostuneille suosittelen lukemaan Frederic Lalouxin kirjan Reinventing Organizations.

Mikael Rautanen