Harva toimitusjohtaja saavuttaa huippunsa
Toimitusjohtajan kultaiset arvonluonnin vuodet yhtiössä koittavat usein vasta vuosien päästä tehtävässä aloittamisesta. Alkuvaiheen hybristä seuraa monesti taantuminen.
Johtajan paikka on tuulinen. Niin tavataan sanoa aina, kun pörssiyhtiössä johto vaihtuu, tai kansankielellä ilmaistuna saa kenkää. Suomessa pörssiyhtiön toimitusjohtajan pesti kestää selvityksestä riippuen keskimäärin 4-5 vuotta. Se on auttamatta usein liian lyhyt aika.
Harvard Business Review’ssä julkaistun tutkimuksen mukaan toimitusjohtajan parhaat arvon luomisen vuodet koittavat vasta, kun tehtävä on jatkunut yli kymmenen vuotta.
Poikkeus sääntöön
Ani harva toimitusjohtaja kestää sinne saakka. Suomessa Elisan Veli-Matti Mattila, UPM:n Jussi Pesonen ja Alma Median Kai Telanne ovat poikkeuksia säännössä. He aloittivat nykyisissä tehtävissään jo aikaa ennen finanssikriisiä. Veli-Matti Mattilasta tuli Elisan toimitusjohtaja vuonna 2003, ja seuraavana vuonna Jussi Pesonen otti UPM:ssä toimitusjohtajan tehtävät vastaan. Kai Telanne aloitti Alma Median toimitusjohtajana vuonna 2005.
Heistä kukin on pystynyt viemään yhtiönsä läpi suurista rakennemuutoksista ja löytämään niille vielä uusia kannattavia kasvuteitä. Myös Elisan, UPM:n ja Alma Median kurssikehitystä tarkastelemalla voisi päätellä, että toimitusjohtajan parhaimmat arvonluonnin vuodet koittavat siinä vaiheessa, kun tehtävässä aloittamisesta on vuosikymmen aikaa, kuten James Citrin ja Claudius Hildebrand havaitsivat tutkimuksessaan. Tulos herättää kysymään: Vaihtuuko pörssiyhtiön toimitusjohtaja usein liian aikaisin?
Tämä on tietenkin retorinen kysymys. Yhtä ja oikeaa vastausta ei ole. Tapauksia on yhtä monta kuin on toimitusjohtajia. Mutta yleistyksiä voidaan tehdä, kuten tutkijat tekevät. Heidän mukaansa moni toimitusjohtaja kokee pestinsä aikana viisi erillistä arvonluonnin vaihetta.
Kuvio: Viisi arvonluonnin vaihetta
Vuosi 1: Kuherruskuukausi (“Honeymoon”)
Tunnetun bisneskliseen mukaan vasta valitulla toimitusjohtajalla on 100 päivää aikaa osoittaa kykynsä ja saada ensimmäisiä näkyviä tuloksia aikaan. 100 päivää on noin kvartaali, yksi neljännes, ja se on lyhyt aika, mutta toisaalta uudella toimitusjohtajalla pitäisi riittää alussa myötätuulta. Kukaan ei toivo hänen epäonnistuvan. Toimitusjohtajan ensimmäisestä vuodesta tehtävässä tutkijat käyttävät nimitystä honeymoon eli kuherruskuukausi. Se on hyvää aikaa. Useimmat toimitusjohtajat yltävätkin tutkijoiden mukaan kuherruskuukautensa aikana keskimääräistä parempaan suoritukseen. Tässä heitä auttaa varmasti se, että he pystyvät tarkastelemaan yhtiötä usein tuorein silmin.
Jos toimitusjohtaja saa johdettavakseen yhtiön, jonka liiketoiminta tuottaa jo hyvää tulosta ja strategia on selkeä, ensimmäinen tavoite on jatkaa samaan malliin. Kriisiyhtiöt ovat erikseen. Niissä sijoittajat ja hallitus vaativat usein nopeita toimenpiteitä ja tuloksia. Jokaisen johtajan on onnistuttava asettamaan tehtävänsä nopeasti tärkeysjärjestykseen, suunnattava huomionsa oikein ja määriteltävä, mitä ensimmäiseksi täytyy muuttaa. Piru piilee yksityiskohdissa, ja siksi niihin ei kannata mennä.
Vuosi 2: Toisen vuoden kirous (“Sophomore slump”)
Ensimmäisen vuoden hybristä seuraa usein toisen vuoden taantuma tai kirous. Tutkijat käyttävät ilmiöstä nimitystä sophomore slump. Kaikki ei menekään enää suunnitellusti eivätkä onnistumiset seuraa toisiaan. Kehitys hidastuu. Tässä vaiheessa toimitusjohtajan ja hallituksen välinen yhteistyö punnitaan ensimmäistä kertaa. Kriittisiä kysymyksiä on esitettävä, mutta niiden täytyy olla rakentavia.
Mitä paremmin toimitusjohtaja ja hallitus pystyvät kommunikoimaan ensimmäisten vaikeuksien ilmaantuessa, sitä helpommin myös tulevaisuudessa mahdollisia ongelmia pystytään ratkomaan. Mitä heikommin toimitusjohtaja suoriutuu toisena vuonnaan tehtävässä, sitä todennäköisemmin hänen pestinsä päättyy myöhemmin potkuihin, tutkijat havaitsivat.
Vuodet 3–5: Toipuminen (“Recovery”)
Mikäli toimitusjohtaja pystyy pystyssä päin selvittämään ensimmäiset kompurointinsa, edessä on usein myötätuulen aika. Alkuvaiheen siirrot ja päätökset alkavat konkretisoitua selvemmin yhtiössä, kun toimenpiteillä on ollut enemmän aikaa juurtua. Tulokset eivät aina välity ulospäin yhtiöstä. Erään tutkijoiden haastatteleman toimitusjohtajan mukaan tämä on se hetki, jolloin toiminnan ja työn määrä eivät välttämättä varsinaisesti näy tuloksessa ja tästä toimitusjohtajaa saatetaan rangaista osakekurssin laskuna.
Mikäli toimitusjohtaja kuitenkin on onnistunut hallitsemaan hallituksen ja yhtiön työntekijöiden odotuksia oikein, hänellä pitäisi olla työrauha. Toimitusjohtajat, jotka eivät tässä onnistu, voivat kokea hallituksessa kasvavan paineen aikaansaada tuloksia, jotka avautuvat myös sijoittajille.
Toisaalta mikäli kaikki on mennyt hyvin, vaarana on, että toimitusjohtaja sokeutuu liiaksi tekemisilleen ja itseluottamus kääntyy ylenpalttiseksi. Jotkut toimitusjohtajat käyvät levottomiksi ja saattavat haikailla uusia haasteita. Moni toimitusjohtaja vaihtaakin tässä kohtaa yhtiötä omasta tahdostaan. Toiset kääntävät katseensa tulevaisuuteen ja alkavat voimakkaammin keskittyä siihen, miten yhtiö voitaisiin viedä seuraavalle tasolle. Jotkut voivat haluta turvata yhtiön nykykehityksen pohtimatta sen suuremmin hankkeita, jotka voisivat alkaa tuottaa hyötyjä vasta vuosien päästä, jolloin yhtiössä on jo seuraava toimitusjohtaja. Tapauksia on useita.
Vuodet 6–10: Tyytyväisyysansa (“Complacency Trap”)
Toipumisen vaihetta seuraa usein sitkeän luonteinen pysähtyneisyyden ja keskinkertaisten tulosten aika, tutkijat kirjoittavat ja toteavat: monilla toimitusjohtajilla pesti päättyy juuri tässä vaiheessa. Tulokset eivät välttämättä ole kehnoja, mutta voisivat olla myös selvästi parempia. Yhtä vahvaa vuotta voi seurata pari heikompaa vuotta, mikä ei välttämättä ole syy erottaa toimitusjohtajaa tehtävästä. Toiset hallitukset viivyttelevät tai välttävät potkuja, toiset toimivat äkkiä ja erottavat toimitusjohtajan. Viivyttely voi osoittautua onnekkaaksi, kuten myöhemmin huomaamme.
Yleistykset ovat vaarallisia, sillä jokainen toimitusjohtaja on erilainen. Tutkijat kirjoittavat, että yleensä kun yrityksen tilanne on vakaa, toimitusjohtajan huomio voi herpaantua. Jotkut innostuvat liikaa varsinaisen työn ulkopuolisista asioista ja keskittyminen siirtyy pois tehtävästä. Menestyksen ja näyttämisen halu eivät välttämättä enää ole yhtä suuret ja kyky aiempien päätösten kriittiseen arviointiin heikentyy. Kyse ei ole vain toimitusjohtajasta, vaan yhtä lailla tauti voi vaivata hallitusta ja koko organisaatiota. Omien päätösten kriittinen tarkastelu on useimmille meistä vaikeaa.
Parhaimmat toimitusjohtajat ymmärtävät uudistumisen tarpeen. He keskittyvät liiketoimintaan ja jatkavat nykytilan kyseenalaistamista. "Liiallinen tyytyväisyys oli suurin huolenaiheeni", kommentoi eräs tutkijoiden haastattelema toimitusjohtaja. "Yrityksen sisällä ihmiset alkoivat pitää itsestään selvänä, että teemme erinomaista tulosta. Minun oli pakko korostaa, että meidän on löydettävä uusia tapoja tehdä asioita."
Jotkut uskovat vakaasti, että ehjää ei kannata korjata. He eivät kyseenalaista strategiaa riittävästi. Tätä voi ilmentyä sekä johtoryhmän että hallituksen keskuudessa. Monet johtajat käyvät puolustuskannalle silloin, kun yrityksen suoritus alkaa heiketä. Hyökkäys on paras puolustus. Oikea vastaus olisi etsiä yritykselle uusia mahdollisuuksia, joilla vaikuttaa yhtiön kestävyyteen tulevaisuudessa. Paine tehdä tulosta tässä ja nyt on usein silti suuri.
Hallitus joutuu miettimään, onko aika kypsä uudelle toimitusjohtajalle vai kannattaako edetä nykyisen toimitusjohtajan kanssa. Tekemättä jättäminen on huonoin päätös. Tutkijoiden mukaan hallituksen pitäisi toimia päättäväisesti: joko nopeuttaa seuraajan valintaa tai suojella toimitusjohtajaa ulkopuoliselta paineelta. Löysässä hirressä roikkuminen ei kannata.
Vuodet 11–15: Kultaiset vuodet (“Golden Years”)
Jos toimitusjohtaja selviää henkilökohtaisista ja yhtiön haasteista, hänelle koittavat usein parhaat arvon luomisen vuodet. Syvällinen ymmärrys liiketoiminnasta, yhtiön kulttuurista ja vaikeuksien kautta hioutunut kyky keksiä itsensä ja yritys uudelleen tuottavat tuloksia. Jotkut toimitusjohtajat kuvasivat tutkijoille tätä vaihetta niin sanotuksi vauhtipyöräilmiöksi: projektit ja investoinnit, jotka eivät aiemmin tuottaneet tulosta, alkavat viimein tuottaa. Hallituksella on vahva luottamus toimitusjohtajaan. Johtaja tuntee systeemin läpikotaisin, hän on vienyt organisaation läpi eri bisnessyklien ja hallinnut monet kriisit. Hyvää vuotta seuraa usein toinen hyvä vuosi, kun liiketoiminta on hallussa.
”Kun pysyt hengissä kultaisiin vuosiin saakka, se tarkoittaa, ettet ole hanskannut hyvin pelkästään yhtiötä vaan myös hallitusta ja sidosryhmiä – jokaista, joka saattaisi asettaa paikkasi huipulla kyseenalaiseksi”, määritteli eräs toimitusjohtaja tutkijoille.
Tutkijat myöntävät, että otos vaikuttaa kultaisiin vuosiin selvinneiden toimitusjohtajien suoriutumista. Tutkimuksessa analysoitiin kaikkiaan lähes 750 toimitusjohtajan kautta. Kaikki otoksessa mukana olleiden toimitusjohtajien yhtiöt noteerattiin S&P 500 -indeksissä. Toimitusjohtajien pestit vaihtelivat aina 3 kuukaudesta 41 vuoteen. The CEO Life Cycle -artikkelissa tutkimusaineistoa ja -metodia avataan tarkemmin (linkki).
Kun vuodet vierivät, useimmat toimitusjohtajat putoavat pois pelistä joko heikon tuloksen, terveys- tai henkilökohtaisten syiden takia. Vain vahvimmat heistä pysyvät asemassaan vuosia. Mutta tutkijoiden mukaan kultaisia vuosia ei silti voida selittää vain heikompien johtajien pois karsiutumisella.
“Tutkimuksemme osoittaa, että on muitakin tekijöitä”, he kirjoittavat. Tärkeimpänä argumenttina heillä taustalla on se, että huipulle selviytyneiden toimitusjohtajien huiput ja aallonpohjat noudattivat usein samanlaista kaavaa kuin muillakin. Heidän tehtävässä pysymisensä ei riippunut ainoastaan suorituskyvystä, vaan hallituksen ja sijoittajien luottamus auttaa heitä pysymään oikealla tiellä vaikeina vuosina. Toisin sanoen parhaimmat toimitusjohtajat eivät suinkaan ole vain hyviä liiketoiminnan johtajia vaan myös viestijöitä. He pystyvät hallitsemaan odotuksia.
Kirjoituksen lähteenä on käytetty Harvard Business Review'n artikkelia The CEO Life Cycle.
Sisäänkirjautuminen vaadittu
Tämä sisältö on näkyvissä vain sisäänkirjautuneille käyttäjille