Verkkokauppa.com piti pääomamarkkinapäivänsä parisen viikkoa sitten. Haastattelussa. Sen tiimoilta yhtiön toimitusjohtaja Panu Porkka. Terve, Panu! Kiitos kutsusta. Tosiaan pääomamarkkinapäivällä kävitte läpi teidän strategiaa, niin jos voi sitten lyhyesti käydä teidän strategian ytimen tähän alkuun.

Joo, no varmaan ehkä se kaikista keskeisin ydin siellä ja meidän missio on vauhdittaa kaupan siirtymistä verkkoon ja tehdä verkko-ostaminen niin helpoksi, vaivattomaksi ja nopeaksi, että siitä tulee se preferoitu tapa tehdä kauppaa tässä Suomen markkinassa. Meillä on ne samat kulmakivet, mitä on ollut silloin, kun alun perin strategia julkaistiin. Me uskotaan tähän toimituskyvykkyyden kautta markkinaosuuksien voittamiseen. Me uskotaan meidän ydinvalikoimaan, joka on erittäin laadukas, jolla pystytään saamaan kasvua kotimaassa ja Suomen markkinan ulkopuolella pystytään rakentamaan uusia kasvulähtöjä. Pääsääntöisesti tietenkin kansainvälisen kasvun kautta, ja investoidaan meidän operatiiviseen tehokkuuteen, kyvykkyyteen, teknologiaan, tekoälyyn ja datan hyödyntämiseen. Että siinä se ehkä lyhykäisyydessään.

Nyt tätä teidän kuluvan strategian jaksoa on mennyt parisen vuotta, ja mä mietin sitä, että oletteko te tänä aikana löytäneet jotain uusia havaintoja näihin teidän strategian ydinasioihin liittyen, ja oletteko te niiden perusteella tehneet jotain muutoksia?

No ehkä se päähavainto on, joka on tietenkin positiivinen, että meidän olettamat silloin vuonna 2023, kun strategiaa työstettiin, on osoittautunut oikein oikeiksi. Eli meidän alla oleva analyysi ja sen kautta rakennettu pelikirja toimii todella hyvin. Me äärimmäisen systemaattisesti toteutetaan meidän strategiaa, joka on kohtalaisen selkeä ja yksinkertainen, ja raportoidaan siitä ulospäin. Positiivisia havaintoja on lähestulkoon pelkästään, mitä tässä ehkä voi nostaa esille. Ehkä ensimmäinen semmoinen positiivinen asia on, että me ollaan pystytty merkittävästi parantamaan meidän kasvun laatua. Historiallisesti markkinaosuuksien voittaminen on meille tarkoittanut sitä, että me investoidaan aika raskaasti katetta, joka on sitten aika usein heijastunut myös ihan sinne tulosriviin asti. Eli se kasvu on ollut voimakasta, mutta se on ollut aika kallista. Meidän kasvun laatu on parantunut merkittävästi.

No, toinen minkä voi nostaa, niin meidän strategian toimitus- tai toteutuskyky on ollut kyllä erittäin hyvä. Eli me pystytään tehokkaasti nostamaan uusia kasvuajureita tai kehittämään niitä, nostamaan niitä jalalle ja tekemään analyysiä ja skaalaamaan meidän liiketoimintaa. Ja kolmas sitten osittain vähän linkittyy näihin edellä oleviin. Niin meidän kyky hyödyntää meidän asiakasdataa ja teknologiaa, eli tämä asiakasymmärrys, on kyllä parantunut merkittävästi, mikä näkyy meidän kaupallisen operaation tehokkuutena, joka sitten näkyy tulosriville asti, että miten me pystytään maksimoimaan arvonluonti. Kanava-, kategoria- ja segmenttikohtaisesti meidän kaupallisen operaation kautta, niin se on parantunut merkittävästi. Että ehkä tämmöisiä laadullisia nostoja.

Tässä kohtaa pureudutaan noihin nopeisiin toimituksiin. Mistä te olette saaneet todella voimakasta kasvua tässä viime aikoina, niin mä mietin, että kuinka paljon tässä markkinassa on vielä otettavaa lisäämällä tätä nopeiden toimitusten maantieteellistä peittoa tai sitä itse penetraatiota.

No varmaan molempia. Että jos katsoo sitä peittoa, niin me ollaan siinä edistytty meidän strategian tavoitteita nopeammin. Viime vuonna pystyttiin rakentamaan jo kaikista yksiköistä tämmöisiä palvelutoimitushubeja. Eli palvellaan asiakasta myymälässä tai myymälän ulkopuolella, pystytään pikatoimittamaan tänä päivänä jo valtaosalle suomalaisesta. Meidän kasvu kasvukeskuksissa. Siellä on varmaan jonkun verran laajentamispotentiaalia vielä, mutta me ollaan aika lähellä sitä maksimia, mihin varmaan päästään nykyisillä toimipisteillä. Meillä ei ole tällä hetkellä suunnitelmissa, että me lisättäisiin näitä toimipisteitä. En mä sitä täysin poissulje. Suomen markkinassa tuntuu olevan tuossa myymäläverkostossa jonkin verran liikehdintää. Me seurataan sitä tietenkin tarkkaan ja arvioidaan, että onko sille tarvetta.

Se jälkimmäinen, eli se penetraation kasvattaminen, on tietenkin se isoin kasvuajuri edelleenkin. Vaikka pääomamarkkinapäivillä me näytettiin aika paljon dataa siitä, että kuinka paljon näitä pikatoimitusasiakkaita on, miten ne on kehittyneet, kuinka arvokkaita nämä meille on. Siinä on edelleenkin huimasti potentiaalia, että Q1:n aikana online-myynnistä toki jo 30 prosenttia tuli jonkun pikatoimituskyvykkyyden kautta, mutta se voisi olla selvästi korkeampi vielä. Se on se tulevaisuuden isoin kasvuajuri siinä. Ja toki tässä huomataan, että kun me ollaan tällä tavalla muutettu sitä markkinaa, niin kyllähän niitä seuraajiakin on. Että selvästi me ollaan nyt luotu Suomeen uusi tapa asioida, ja me uskotaan, että me ollaan siinä tulevaisuudessakin se, joka sen parhaiten tekee.

Joo, sitten mennään teidän valikoimaan. Niin. Omien merkkien rooli on korostunut teidän kasvussa erityisesti. Mutta. Näiden osuus on silti säilynyt melko tasaisena tässä teidän strategiakauden aikana. Mutta samaan aikaan kerrotte, että näiden myyntikate on parantunut ihan merkittävästi, eli käytännössä se on ollut kannattavampaa toimintaa. Niin mitä ajureita tässä on taustalla, että olette saaneet nostettua myyntikatetta myös suhteellisesti? Ja miten te näette tämän omien tuotemerkkien kehityksen jatkuvan?

Joo, hyvä kysymys ja ihan aito havainto. Me ollaan tehty siinä liiketoiminnassa muutoksia viimeisen kahden vuoden aikana. Aikaisemmin me ohjattiin sitä liiketoimintaa omana tulosyksikkönä, mutta omana operatiivisena yksikkönä. Ja nyt me ollaan yhdistetty se meidän kokonaisohjauksen alle, mitä tulee valikoimahallintaan ja kaupallisiin toimenpiteisiin. Ja silloin me tietenkin optimoidaan lähtökohtaisesti myyntiä ja katetta, eli samoilla ajureilla tai toimenpiteillä pyritään parantamaan sitä kannattavuutta. Sen lisäksi me ollaan tehty aika paljon konsolidointia, eli kun se otetaan osaksi tätä valikoiman hallintaa ja ohjausta, niin silloin tietyt metriikat siihen kohdistuu ja pystytään arvioimaan myös eri kannattavuustasoja, ja sille on asetettu tietyt kannattavuustasot. Me ollaan kiristetty niitä tavoitteita, ja sitä kautta ollaan sitten myös poistettu tiettyjä tavarantoimittajia ja pyritty konsolidoimaan volyymeja niille keskeisille, mistä ollaan saatu parempia ehtoja. Eli siellä on aika paljon tämmöisiä taustalla olevia toimenpiteitä. Toki rehellisyyden nimissä kaikki se työ on tietenkin jostain pois, että me ei olla samaan tahtiin pystytty laajentamaan sitä valikoimaa. Ei ole saatu niin paljon uusia tuotteita ulos, mutta toisaalta pidin tärkeänä, että me pystytään sitä alla olevaa kannattavuutta parantamaan ensin ja luomaan siihen se ohjausmalli, joka sitten tuottaa kasvua ja kannattavuutta tulevaisuudessa.

Aivan. Sitten mennään kansainväliseen liiketoimintaan, missä kasvu on niin ikään ollut voimakasta parin viimeisen vuoden aikana. Niin, kerroitte pääomamarkkinapäivän aikana, että teillä on muutama erilainen lähestymistapa tähän liiketoimintaan. Eli kyse ei ole kaikki samannäköisestä liiketoiminnasta, mutta mun pääkysymys on se, että kuinka paljon työtä ja iteraatiota tämä kansainvälisen liiketoiminnan kasvattaminen on nyt tässä viime vuosien aikana vaatinut. Toinen kysymys on se, että näetkö sä, että tämä teidän liiketoimintaosaaminen on nyt siinä kunnossa tai nämä kolme eri liiketoimintatapaa on siinä kunnossa, että tämä laajentuminen uusiin markkinoihin eli maihin olisi tietyllä tapaa nopeampaa tai skaalautuvampaa.

Joo, hyvä kysymys. No jos mä aloitan siitä yritys ja erehdys -puolesta, niin totta kai siinä alussa pitää olla rohkeutta ja uskallusta kohtalaisen nopeasti testata erinäköisiä aihioita. Kyllä meillä oli sinänsä jo näkemys, että miten se suurin piirtein rakentuu, että meillä on ollut näitä tukkuasiakkaita aikaisemminkin, että myydään vähän isompia eriä, joskus myyty Ruotsiinkin, ja niitä ei nyt tällä hetkellä ole. Mutta. Pohjoismaihin taisi olla, Keski-Euroopan markkinassa muutamia, niin sinänsä suurin piirtein tiedetty, että millä tavalla sitä liiketoimintaa pystyy operoimaan. Mutta toki se vaatii kehitystä, että kaikki tuoteintegraatiot ja hinnastot ja saatavuuteen liittyvät asiat ja toimitukseen liittyvät asiat on mahdollisimman automatisoitu, ja siinä ei ole ihmisiä käsittelemässä niitä tilauksia. Jos niitä sitten Keski-Eurooppaan tai Tanskaan tai Ruotsiin tai muualle lähetellään. Se on mahdollisimman automatisoitua, kun siellä on sitten usein iso kauppias, joka myy niitä eteenpäin asiakkaalle. Se perustuu asiakastilauksiin, niin se on tärkeää, että se saadaan mahdollisimman automatisoiduksi. Eli periaatteessa palvellaan loppuasiakasta, mutta siinä on kauppias sitten välissä.

Ja sitten näissä muissa lähdöissä, varsinkin jos on kumppanialusta, kenen kanssa operoidaan, niin se vaatii oppeja, että toimitusalustoja ollaan testattu ja huomattu, että ehkä semmoinen toimitusalusta ei ole se primäärialusta, missä ostetaan kallisarvoisia elektroniikkatuotteita. Ruotsissa me aloitettiin CDONin kanssa yhteistyö, mitä on nyt tehty jo muutaman vuoden verran, ja toimii ihan kohtalaisen hyvin. Siinäkin ollaan varmasti vuosien varrella opittu. Ja sitten kun Amazonin kanssa viime vuoden keväällä päätettiin lähteä yrittämään, niin sekin on ollut oppipolku, että miten operoida tällaisen ison kansainvälisen toimijan kanssa. Missä se malli on tietyllä tavalla asetettu eikä ole hirveän joustava välttämättä, niin kyllä me siinäkin ollaan varmasti opittu päivittäin, viikoittain.

Ja sitten siihen jälkimmäiseen kysymykseen, niin nyt meidän organisaatio on hyvässä asennossa ja ne liiketoimintamallit on periaatteessa päätetty, ja niitä kanavia tai niiden liiketoimintamalleja hyödyntäen me kansainvälistä kasvua sitten haetaan. Ja varmaan sitten se oman kaupan kautta suoraan myyminen voi olla jossain kohtaa se merkittävin, että se on tietenkin ehkä eniten aikaa vievää ja se vaatii sitten jo vähän enemmän markkinointipanostuksia. Mutta ensimmäinen askel nähtiin muutama viikko sitten, kun meidän sivuston käytettävyys monipuolistui niin, että meillä on englanninkielinen ja ruotsinkielinen sivusto. Suomen sivuston yhteydessä se on yksi rakennuspalikka siihen, että oman sivuston kautta, oman verkkokaupan kautta, myydään suoraan.

Aivan. Mennään sitten taloudellisiin tavoitteisiin, jotka säilyvät isossa kuvassa ennallaan, eli haette yli 5 %:n liikevaihdon kasvua, yli 5 %:n liikevoittomarginaalia strategiakauden päätteeksi. Niin, jos sä voisit lyhyesti eritellä, että millä keinoin te pääsette näihin tavoitteisiin.

Joo, tosiaan. Pääpiirteittäin tavoitteet pysyvät samana. Ehkä se tärkein ajuri siinä on, että vuoden 2028 loppuun mennessä haetaan 5 %:n kannattavuutta, joka on tietenkin meidän alalla erittäin hyvä taso. Hyvä muistaa, että kuluttajaelektroniikassa katteet on matalat. Me tiedostetaan, että markkina ei tue kasvua, eli yli 5 prosentin keskikasvu vuositasolla vaatii markkinaa nopeampaa kasvua. No siinä me ollaan pystytty mun mielestä osoittamaan viime vuosien aikana hyvin, että meidän performanssi ei ole riippuvainen siitä markkinasta. Ja sitten tietenkin kolmantena muistutuksena meillä on oma osinkopolitiikka. Eli 60 20 prosenttia liikevoitosta jaetaan kvartaaleittain kasvavana osinkona.

Meillä on vakaa usko siihen, että niitä kannattavuusajureita on pystytty rakentamaan. Niin osittain tuossa käytiin aikaisemmin läpi. Meidän perusliiketoiminta on hyvin kannattavaa. Meidän tavarakauppa on kannattavaa. Se ei ole riippuvainen palvelumyynnistä. Se on ehkä se tärkein ymmärrettävä asia, että aina se ei ole ollut niin kannattavaa, se meidän tavarakauppa. Ja nyt varsinkin kun meidän rahoitusmyynti on ulkoistettu. Sieltä toki saadaan niitä komissioita, mutta. Sen vaikutus katteeseen on negatiivinen. Niin ottaen huomioon, millä tasolla me nyt operoidaan, niin meidän tavarakaupasta on tullut paljon kannattavampaa, joka perustuu siihen hyvään valikoimatyöhön, hyviin ostoehtoihin, kaupalliseen operaatioon, asiakasymmärrykseen ja dynaamiseen hinnoitteluun. Sehän on hyvin skaalautuvaa. Niiden volyymien kautta me saadaan parempaa ehtoa ja saadaan parempaa volyymiä. Meidän koneisto on rakennettu volyymiin, eli se perusliiketoiminnan kannattavuuden tulisi kasvun myötä parantua.

Sitten me ollaan rakennettu siihen päälle muita kasvun kannattavuusajureita. Meillä on tämä kansainvälinen kauppa, missä pystyttiin mielestäni hyvin demonstroimaan, että vaikka se on nyt viimeisen vuoden aikana kasvanut merkittävästi. Samaan aikaan meidän kate on parantunut, niin sehän kertoo omaa kieltään, että se kansainvälinen kauppa on myös kannattavaa ja skaalautuvaa. Ja sitten kolmas komponentti on nämä palvelut, missä me ei olla välttämättä ulosmitattu kaikkea sitä, mitä me pystyttäisiin ulosmittaamaan. Pääomamarkkinapäivässä avattiin sitä esimerkiksi retail media -liiketoimintamallia. Niin, siinä me ollaan aliedustettuna, mitä tulee meidän kilpailijoihin tai kaupan alan benchmarkeihin. Siinä on potentiaalia. Muissa palveluissa varmasti myös potentiaalia. Ihan tämmöisiä puhtaita kannattavuusajureita.

Ja sitten viimeisimpänä vielä päälle tämä omien tuotteiden kannattavuus, joka on merkittävästi parempaa kuin A-brändien. Jos me onnistutaan siinä, että niitä omia tuotteita myydään Suomen markkinaan merkittävästi enemmän, ja itsekin ostan ehkä entistä enemmän, miten niitä pystyttäisiin myymään vaikka Ruotsiin tai johonkin muuhun valittuun kohdemarkkinaan, niin se on siellä erottautumistekijä. Siellä on hyvä hintakilpailukyky silloin sillä tuotteella, mutta se on myös tulosajuri. Näillä toimenpiteillä me. Meillä on usko siihen, että näihin tavoitteisiin päästään.

Jes. Edellisenä. Silloin kun julkistettiin strategiaa vuonna 2023, niin silloin tavoitteena oli vielä ylläpitää tai madaltaa kiinteiden kulujen suhdetta liikevaihtoon alle 10 %:n. Nyt tämä tavoite poistettiin pääomamarkkinapäivän yhteydessä. Niin, tarkoittaako tämä käytännössä sitä, että teidän näkemys myyntikateprosenttiin on käytännössä? Te uskotte edelleen, tai teidän näkemys siitä, että myyntikateprosentti on paljon parempi tulevaisuudessa kuin se teidän aikaisempiin odotuksiin nähden oli.

Joo, no ehkä rehellisyyden nimissä kertoo siitä, että aikaisemmin meiltä puuttui ne konstit parantaa katetta, koska meidän tapa kasvaa oli investoida katetta, ja me nähtiin, että ei nyt hirveän montaa vuottakaan tarvitse mennä taaksepäin. Ja kun katsoo niitä myyntikatetasoja, ne on merkittävästi tämänhetkistä matalammat. Eli me jouduttiin todella vahvasti investoimaan katetta ja hintoja, jotta pystyttiin kasvamaan. Meillä ei ollut oikeastaan muuta keinoa, ja se on tietenkin niin, kun silloin se kasvu tai kannattavuus ennen kaikkea on haurasta. Jos sulla ei ole mitään muuta kilpailuetua kuin se hinta, niin silloin sanotaan, että se ei ole pysyvää se liikevaihtotaso tai se markkinaosuus. No nyt me ollaan pystytty rakentamaan monta komponenttia, mitkä tekee meistä preferoidun. Ja nyt kun meillä on näitä toimenpiteitä ja kyvykkyyttä rakennettu hakemaan sitä kasvua ja arvoa segmenteistä, kanavista ja kategorioista ihan eri tavalla, keskittyen siihen ydinvalikoimaan, me nähdään, että niitä vipuja siihen katteen parannukseen on merkittävästi enemmän. Me ei jouduta antamaan tällaista kulutavoitetta, jotta analyytikot uskoisi siihen, että okei, no tuohon kun pääsee, niin kyllä me siitä uskotaan siihen 5 %:n kannattavuuteen. Siinä on useita ajureita, ja se, että se kuluu. Ajurihan ohjaisi sitten siihen, että sitten pitäisi todellakin tehdä se katteen kautta se investointi. Me ei uskota, että se on ehkä se järkevin tapa. Se voi olla joskus markkinointi-investointi, joka on paljon järkevämpää ja tavoitteellisempaa ja tuottavampaa kuin pelkästään sinne katteeseen investointi. Eli ehkä vähän pitkä vastaus, mutta. Näistä syistä me uskotaan, että se antaa meille enemmän vapauksia. Päätavoite on sama ja pysyy, eli 5 prosentin kannattavuus silloin. Vuoden 2028 loppuun mennessä.

Just näin. Hei. Sitten vikaan kysymykseen. Aloititte tuossa muutama viikko sitten omien osakkeiden osto-ohjelman. Te ette mun käsitykseni mukaan ole aikaisemmin tätä tehneet, ja voitonjakopolitiikassa on myös osingonjako päävoitonjakokeinona. Niin mikä? Mistä syystä te päätitte ruveta ostamaan omia osakkeita?

No, tilanne olisi siihen houkutteleva. Ja miksi se tilanne oli houkutteleva? Niin, totta kai yhtenä haluttiin myös lähettää ehkä vähän viestiä markkinoille, että mikä meidän arvio senhetkisestä markkinatilanteesta, osakemarkkinatilanteesta, oli. Toisaalta yhtiön taloudellinen tilanne on niin vahva, että tässä kohtaa oli hyvä hetki tehdä tämmöinen toimenpide, mikä on tietenkin tehokas tapa allokoida pääomia. Mutta tämä osinkojakopolitiikka on se, mikä on meillä virallinen, ja siitä me pidetään kiinni. Mutta tässä kohtaa arvioitiin, että se voisi olla ihan hyvä viesti tuonne markkinaan.

Jes, kiitokset haastattelusta vaan. Kiitos.