Hyvää päivää Inderesiltä! Me katsojat. Witted julkisti tänään Q3-raporttinsa, ja meillä on haastattelussa yhtiön toimitusjohtaja Markus Huttunen. Tervetuloa Markus haastatteluun! Kiitos. Frans. Liikevaihto laski pikkaisen orgaanisesti, mutta sitten taas kannattavuusparannus oli hyvinkin selkeä. Ylitti myös meidän odotukset. Miten kuvailisit Q3:a tiivistetysti?

Kyllä, liikevaihto kokonaisuudessaan kasvoi. Toki orgaanisesti tultiin pari prossaa taaksepäin. Kannattavuuskehitys tosiaan pysyi sillä samalla uralla, millä ollaan oltu nyt. Ollaan oltu nyt koko vuoden. Ja mikä siinä oli nyt tietysti meille tärkeää, oli se, että tämä lomakausi Q3 on yleensä ollut vähän hankalampi, ja se oli meille hyvä näyttö itsellemme siitä, että se ei enää vaikuta merkittävästi tulokseen. Me ollaan puhuttu, että me ollaan kannattavan kasvun strategialla, jossa kannattavuus täytyy näyttää, ja sen jälkeen pystytään panostamaan enemmän kasvuun. Ei haeta kannattavuutta sillä, että pitää kasvaa jonkun kokoiseksi. Ihan luonnollisesti sen mukana ollaan menty. Haluaisinko, että meidän orgaaninen kasvu olisi plussan puolella? Niin haluaisin, mutta näin tämä tavallaan isossa kuvassa. Summattuna.

No jos mennään noiden numeroiden vähän pintaa syvemmälle, niin aloitetaan tuosta liikevaihdosta. Ehkä nyt siellä kiinnostaa erityisesti tämä orgaaninen kehitys, mikä nyt laski vähän reilut pari prosenttia, ja sitten myös asiantuntijamäärä kääntyi laskuun, vaikka sitten taas uusmyynti on jatkunut ihan pirteänä. Voisitko kommentoida pinnan alla? Mitä siellä on tapahtunut näiden numeroiden alla?

Uusmyynti on ollut sillä tasolla. Meillä uusmyynti on ollut nyt jo neljä, itse asiassa viisi neljännestä oikein hyvällä tasolla, ja tasolla, jonka pitäisi pystyä näyttämään orgaanista kasvua. Ja se paikka, missä me ollaan toistuvasti kärsitty, on se, että meillä tavallaan rapautuu olemassa olevasta vanhemmasta tilauskannasta projekteja enemmän kuin tyypillisesti kuuluisi päättyä. Se mikä on hopeareunus siinä, on että ne tyypillisesti päättyvät aiheissa, jotka ovat meille sekä luku- että euromielessä vähemmän merkittäviä. Bottom line, euromielessä siellä on enemmän, kanavan kautta tehtyä liiketoimintaa. Meillä on ollut iso shifti erityisesti Norjassa siihen, että me tehdään suoraan asiakkaiden kanssa, jolloin siinä on paljon parempi bruttokate ja meillä on parempi näkyvyys siihen liiketoimintaan. Ja ollaan siirrytty suurempiin asiakkuuksiin, mikä tyypillisesti tarkoittaa sitä, että ne ovat vakavaraisempia yhtiöitä, ja sitä kautta se näkyy meille pidempinä projektikestoina.

Tämä on tavallaan se alla oleva asia, että meillä on enemmän niitä päättymisiä, jotka keskittyvät enemmän näihin kanava-asiakkuuksiin. Sitten sellaisiin, joissa teknologiapohja, jota käytetään, ei ole ihan samalla tavalla moderni kuin tänä päivänä. Meillä reilut puolet alkavista hankkeista tänä päivänä keskittyy tavalla tai toisella tekoälyyn. Nämä ovat yleensä sellaisia hankkeita, jotka ovat edellistä teknologiasukupolvea, eikä siitä ole vastaavia keissejä. Siellä tapahtuu tietynlainen tilauskannan uudistuma. Mitä koko ajan tapahtuu? Haluaisi nähdä, että se pohjan vuoto sieltä loppuisi, ja uusi tilauskanta auttaisi siihen, että me pystyttäisiin jatkuvasti orgaanisesti kasvamaan. Mutta siellä meillä on ollut vähän haasteita.

Jos kysyn vielä jatkokysymyksenä tuosta alihankintasopimusten päättymisestä, tai sitten kanavakaupasta, niin pystytkö jollain tavalla sitä kvantifioimaan, että mikä sen osuus on ollut? Millainen se on nyt, ja ehkä sitten mitä siitä on odotuksia jatkossa?

Jos me otetaan pari aikapistettä, me otetaan sinne 2023–2024. Jos oli yleisemmin markkinamurrosta, silloin meillä siihen. Siihen tilanteeseen mennessä joka puolella meillä oli kanavaa. Kanavaliiketoiminta oli isointa liiketoimintaa ja suora liiketoiminta sitten vähäisempää Suomessa. Transitioneja on tehty niin, että meillä on. Meillä on vielä kanava-asiakkuuksia Suomessakin jäljellä, mutta ne ovat sellaisia, joissa puhutaan profiililtaan erilaisista. Niissä kannattavuudet ovat kunnossa ja ne ovat hyviä strategisia suhteita, joita me pidetään. Mutta se on. Me puhutaan mittakaavasta, että 80+ % liikevaihdosta Suomessa. Suomessa on ollut jo pitkään suoraa liiketoimintaa.

Nyt Norjassa, joka on se seuraava iso markkina-alue, niin tämä sama shifti on tapahtunut vähän myöhemmin. Itse kun tuossa reilu vuosi sitten aloitin, niin siellä oli vielä reilu enemmistö. Yli 50 prosenttia oli kanavan läpi tehtävää liiketoimintaa. Ja tänä päivänä se on nyt, kun se alkaa kakkosella. Se prosentti, missä sitä vielä on. Mutta se ei voi enää loputtomiin niin sanotusti hävitä. Se puoli bisneksestä, johon meillä on heikompi näkyvyys.

Okei, eli etenkin Norjassa nyt tässä ihan reilun vuoden aikana. Tavallaan voi sanoa, että se liikevaihdon laatu on parantunut hyvinkin merkittävästi.

Se on näin, ja me nähdään näissä. Meidän data näyttää tosi selkeästi, että nyt kun me ollaan isommissa asiakkaissa ja meillä on ne suorat suhteet, niin meidän sopimuskestot ovat siellä 50–100 % pidempiä keskimäärin kuin mitä on tyypillisesti pienemmissä asiakkaissa kanavan kautta. Ja nyt jos tämä asia puree niin, että se sama asia, mikä me ollaan nähty Suomessa, tulee ihan samannäköisenä läpi Norjaan, niin toivon, että en enää puolen vuoden päästä puhu tästä samasta aiheesta.

Joo, no mennään kannattavuuskehitykseen, joka tosiaan oli nyt oikeinkin hyvä. Tässä Q3:lla, niin voiko vielä kommentoida, että mistä ehkä suhteessa vaikka nyt meidän odotuksiin parempi kannattavuustaso tuli, ja erityisesti huomioiden tämä tyypillisesti Q3:n heikompi kausiluonteisuus?

Yksi asia on tietysti Software Sauna -yritysosto, joka tekee sen, että kyllähän hekin lomailevat. Ei se ole, mutta se lomakausi on eri kohdassa, suunnilleen kuukauden verran eri kohdassa. Siinä tulee sitten kaikki. Se osuu myös kolmoselle, mutta se tasoittaa niiden kuukausien välistä. Kannattavuuseroa. Ja Software Saunahan on ollut siis kannattavampaa liiketoimintaa kuin meidän muu liiketoiminta. Se on yksi asia siinä.

Mutta sitten nämä. Mikä se itse. Itse kun mennään ihan lukutasolle, katsotaan mistä se tulee, niin. Suunnilleen puolet siitä erosta tulee siitä, että meillä on parempi bruttokate. Euromääräisenä, ja suunnilleen puolet siitä tulee siitä, että meillä on. Me toimimme back officessa tehokkaammin. Meillä vähemmällä henkilöstömäärällä tehdään sama määrä ja vähän enemmän töitä. Me ei käytetä rahaa turhiin asioihin. Ollaan operatiivisesti tehokkaampia. Aika lailla fifty-fifty.

Okei, mutta jatkon kannalta ja pitkän aikavälin tuloskasvun kannalta orgaaninen kasvu on kaikki kaikessa. Ja jos nyt mietitään, nyt just kommentoit, että yli puolet liittyy jo tekoälyyn tavalla tai toisella selkeästi teidän uusista hankkeista, niin millaisia nämä hankkeet ovat, jos vertaa aikaisempiin hankkeisiin tyypiltä? Ovatko nämä lyhyempiä? Ovatko nämä pidempikestoisia, onko näissä jotain muita eroja? Ja ehkä oletkin. Kun nyt ollaan näin uudessa vaiheessa edelleen tässä tekoälykysynnässä, niin onko tässä jotain erityispiirteitä? Ollaanko siirrytty jo pilotoinnista ihan oikeisiin kunnolla toimeksiantoihin?

Pilotit tosi harvoin tulevat meille. Se on meidän liiketoimintamallin tyyppisesti. Me ei tehdä hirveästi projekteja, niin ei me tehdä 10 tonnin selvityspilotteja juurikaan. Eli sillä tavalla kysyntä on samanlaista kuin mitä me. Mitä se on muussa liiketoiminnassa tai muun tyyppisessä osaamisessa aina ollut. Että siellä on isompia hankkeita, joissa asiakkaat ajavat pitkäkestoista muutosta. Meidän on vaikea tietysti vielä ihan suoraan datasta näyttää, että nämä nyt kestävät keskimäärin suunnilleen tuon toimeksiannon. Keskikesto on semmoinen parisen vuotta kokonaisuudessaan, niin nyt kun nämä ovat keväällä isosti alkaneet, niin minun on vaikea sanoa, että nämä ovat kolme vuotta kestoltaan. Mutta se miten ne ostetaan, minkä näköisillä asiakkailla ne ostetaan, ne ovat ihan samanlaisia. Ne ovat aivan tuotantoasioita.

Ja jos katsoo, mikä niiden sisältö on, niin se mikä iso muutos meillä on nyt. Kolmosen aikana, me oltiin kakkosella. Me nähtiin näitä tosi paljon meidän Suomen ohjelmistokehitysliiketoiminnassa. Nyt se on. Nyt se on tavallaan läpi kaikkien liiketoimintayksiköiden. Ei ole väliä, onko se Suomi vai Norja, ei ole väliä, onko se muutoskonsultointi, onko se teknologiakonsultointi. Kaikkialla se näkyy, kaikkialla rekrytoinneissa jne. Eli se tavallaan puskee läpi joka puolelta. Ja se ydintekeminen siellä on se, että jes. Ohjelmistokehityksen luonne ja siihen tarvittava osaaminen on kehittynyt ja muuttunut valtavasti. Minkälaista osaamista sitten asiakkaalle tarjotaan? Niin se on. Se on se ydinmuutos.

Mutta sen lisäksi nyt on alkanut uutena näkymään semmoinen muutos, jossa tämä on kuitenkin ollut sen. Se on IT- tai teknologiajohtajan alueella olevaa kysyntää. Nyt on alkanut tulemaan uutta kysyntävirtaa, jossa ollaan itse liiketoiminnan ydinmuutoksessa. Me puhutaan talousjohdosta ja puhutaan markkinoinnista ja myynnistä ja siellä tehtävistä end-to-end-toimintamallien ja prosessien uudistamisesta. Ja siinä nyt sitten, jos ajatellaan se meidän muutosjohtamisen osaaminen, mikä meillä on ollut, ja tämä teknologiaosaaminen, ne ovat olleet. Kuitenkin siellä on ollut synergiaa, mutta ne ovat olleet pikkaisen niin kuin, ne eivät ole olleet ihan yhdessä. Ja nyt me nähdään, että se kysyntä tavallaan osuu niin, että se yhdistää kaikkea tätä. Nämä tekemiset ovat vielä pienempiä ja ne ovat ehkä vielä vähän kokeellisempia kuin nyt. Ihan niin kuin, ei se nyt pilotteja muutamalla kymppitonnilla myydä. Mutta. Siellä on. Siellä on vähän, se ei ole vielä niin, että semmoisia pyyntöjä tulisi 100 kvartterissa sisään, mutta samaan aikaan se on myös se aihealue. Jossa me nähdään, että. Ehkä lyhyt aikajänne on vähän liikaa sanoa, mutta keskipitkällä aikajänteellä tämä on se alue, jossa kysyntä tulee voimistumaan todella paljon.

Onko tässä vähän sitten tullut semmoinen siirtymä kanssa, että esimerkiksi tekin olette siirtymässä enemmän liiketoimintakonsulttien alueelle ja tavallaan nämä markkinat yhdistyvät tietyssä mielessä enemmän?

Tietyssä mielessä joo. Oma taustani. On liikkeenjohdon konsultti. Sieltähän mä tulen. Mä en, niin, siitä itse liiketoiminta. Se on lyhytnäköisempää ja lyhytkestoisempaa tavallaan. Tilauskirjat ovat lyhyempiä, eikä sitä liiketoimintamallina niin erityisesti kaipaa. Mutta se osaamisportfolio, mikä siinä on, niin ei se. Se on vähemmän ja vähemmän sitä, että mitä ohjelmointikieliä osaat ja mikä on tausta siihen, ja enemmän laajaa systeemistä ymmärrystä siitä, miten organisaatiot toimivat. Ja se on perinteisesti ollut se, että miten tämä meidän ohjelmistokehitysorganisaatio toimii ja kuinka ne hyödyt, jotka ovat yksilötasolla, tuodaan isommalle, korkeammalle tiimitasolle ja näin.

Mutta se sama fundamenttiajatus siirtyy nyt sitten paljon isompien organisaation osien aiheeksi, jos nyt näin sanoo. Aiheeksi, jos nyt näin sanoo. Mutta silloin siellä. Sä et pysty ratkomaan niitä sellaisella normaalilla liikkeenjohdon konsultin keinolla, jossa tehdään sata sivua PowerPointia. Sanotaan, että tee se näin, vaan sä käytät siellä moderneja teknologioita ratkomaan niitä. Mutta sun täytyy osata niitä asioita, mitä tyypillinen liikkeenjohdon konsultti on osannut, ja samaan aikaan niitä asioita, mitä tyypillinen teknologiaosaaja on osannut kyllä.

Jatketaan vielä aiheesta kumminkin. Mielenkiintoinen teema. Olen itse pyöritellyt sellaista skenaariota tässä ehkä jo ensi vuodesta alkaen lähivuosina. Asiakasyrityksissä voi tulla tekoälyosaamisen ja -kehityksen FOMOa, että näyttävät just ilmiselviltä ne hyödyt, mitä siitä voi saada. Ja ehkä huomaa, että joku saa tuolta noita hyötyjä. Joku saa tuolta, mutta sitten omassa organisaatiossa tuntuu, että asiat liikkuvat hitaasti, ja kumminkin se vaatii paljon muutoksia aina organisaatio-, teknologia- ja ihmistasolla, niin miten itse näet tämän tilanteen? Että onko FOMO mahdollinen, ja ehkä sitten just tätä. Peilataan vielä tilanteeseen, että tämmöisiä kovia teknologia- ja liiketoimintaosaajia on kumminkin aika rajallinen määrä saatavilla tällä hetkellä.

Joo, tämä on musta tosi terävä huomio. Me ollaan siis aina toimittu. Ollaan sanottu, että me uskotaan, että yhtiöistä tulee softayhtiöitä, ja me toimimme erityisesti näiden digitaalisten maturien yhtiöiden osalta. Ja kun aikanaan mietittiin, että ketkä olivat ensimmäisinä verkkokaupoissa ja digitaalisissa asiointipalveluissa, ne ovat ne samat yhtiöt, jotka tulevat nyt etunenässä tekoälyn hyödyntämisen kanssa, ja ne, jotka ovat rakentaneet sen kompetenssin tavallaan digitaalisen transformaation kautta. Ne ovat. Ne ovat niitä, joista tulee fear of missing out. Ei niin, että heillä on fear of missing out. Muista. Tämä on se porukka, kenen kanssa me primääristi tehdään töitä.

Ja nyt sitten heidän tapansa käsitellä tätä. He kokevat teknologian kilpailuetuna, ei kilpailukykynä. Jos kilpailuetu on se, että miten mä pystyn tässä asiassa, missä mä olen parempi kuin naapuri, olemaan vielä parempi kuin naapuri. Ja kilpailukyky on sitten sitä, että okei, toi naapuri on hyvä, että miten mä saan sen kiinni. Niin me ollaan. Ollaan sen asiakasjoukon kanssa, joka nyt tekee sitä etumatkaa ja miettii näitä teknologiainvestointeja sillä tavalla, että jos aikaisemmin pystyin tekemään 10 asiaa, koska teknologian kustannus oli jotakin. Nyt mä pystynkin tekemään 20 tai 30 asiaa siellä samalla rahalla, niin mun kannattaa itse tehdä 40 tai 50, koska mä pystyn repimään sitä kaulaa vielä enemmän. No se sitten tulee varmasti näyttäytymään näillä, jotka seuraavat vähän kauempaa, todella kovana fear of missing outina. Ei se meillä vielä näy. Niin kuin ihan asiakasrakenteen näkökulmasta, niin ei näy merkittävästi meillä liiketoiminnassa. Mutta mä uskon, että se on. Se on tosi vahva trendi tulevassa markkinassa.

Onko teillä kykyä houkutella näitä kovia osaajia edelleen? Ja historiassa teillä on ollut oikein hyvä kyky.

Se on tosi vaikea nähdä, että miksi se olisi siitä rapautunut. Perustrendit siitä, että ihmiset haluavat määrittää enemmän itse omaa työuraansa, haluavat saada vahvemman kompensaation siitä, kun he asiantuntijapalveluita tekevät, ja haluavat päättää enemmän työn ja vapaa-ajan balanssista. Jotkut haluavat tehdä paljon enemmän töitä ja jotkut haluavat pitää breikkejä välillä. Kaikki nämä johtavat siihen samaan asiaan, mikä meidän tavallaan tämä freelance- ja markkin muuttuva palkkainen. Toimitusmalli on, niin kyllähän se pätee tähänkin osaamiseen. Ihan samalla kuin se pätee. Pätee sitten tavallaan ohjelmistokehitysosaamiseen.

No, organisaatioihin liittyen, yhdistättekö teidän Suomen liiketoiminnan kaikki liiketoiminnot nyt yhden johtajan alle ja tuotte ilmeisesti niitä vielä vahvemmin yhteen? Niin mitä? Mitä konkreettisia hyötyjä näillä muutoksilla tavoittelette?

No oikeastaan se näkyy nyt. Sitä on ehkä poimittu enemmän Suomen liiketoiminnan yhdistämisenä, mutta itse asiassa me rakennettiin matriisiorganisaatio läpi maiden. Eli idea on se, että meillä on ollut perinteisesti hyvin erilliset, hyvin itsenäiset osakeyhtiöt, jotka ovat lähellä asiakasrajapintaa ja tekevät sitten sillä omalla osaamisalueellaan hyvin itsenäisesti bisnestä. No nyt mitä? Mikä on muuttunut, on se, että kun se kysyntä on tavallaan sen yhden ja saman teeman ympärillä olevaa, vähän erinäköistä kysyntää, niin asiakasrajapinta on luontevampaa olla yhtenäinen. Se on yksi asia, ja toinen asia. Asia on sitten se, että nyt kun me jatkuvasti modernisoidaan ja automatisoidaan sitä tavallaan perus back end -tekemistä, mikä on. Se johtaa siihen, että itse asiassa prosessien pitäisi olla samanlaisia.

Teknologioiden pitäisi olla samanlaisia, datan pitäisi olla samanlaista, koska jos ne eivät ole, niin kaikki tekoälyä hyödyntävät automaatiot pitää tehdä monta kertaa uudestaan. Niin mitä nyt tässä tehdään, on se, että meiltä tulee vahvemmat funktiot, joissa me ohjataan tätä tavallaan. Kuinka myyntiä tehdään, kuinka resurssihankintaa, staffausta tehdään. Ollaan yhtenäistetty työkaluja, yhtenäistämässä prosesseja, mittauksia jne. Ja sitten taas tuodaan se markkinavetoinen, tavallaan asiakkaan lähellä oleminen siihen mukaan niin, että se ei enää ota näitä tarjoamarajoja, vaan se menee sen kaiken yli. No mitä tämä nyt sitten? Mitä me tällä tavoitellaan? Me ei tavoitella kustannussäästöjä. Ei meillä ole. Ei ole minkäännäköisiä henkilöstövähennystarpeita, mutta me halutaan allokoida enemmän ja enemmän niistä resursseista, mitä meillä on, arvoa tuottavaan asiakastyöhön.

Ja yksinkertaisuudessaan, kun poistetaan vähän raportointirakenteita ja hallintorakenteita, ja samaan aikaan tehostetaan sitä, että kuinka vaikkapa myyjä tekee työtään. Kun me pystymme automatisoimaan erinäköisiä vaiheita myyntiprosessista, niin jos me tänä päivänä tavataan vielä semmoinen, että run rate on semmoinen nelisen tuhatta asiakastapaamista vuoteen. Jos me saadaan siitä parikymmentä prosenttia enemmän näillä toimilla, niin se on ihan yhtä iso asia kuin me nostettaisiin investoinneista 20 % enemmän myyntiä. Enemmän myyntiä. Näin yksinkertaista se loppujen lopuksi on.

No, mennään vielä teidän strategiakauden tavoitteeseen, joka sitten päättyy jo ensi vuonna. Ja tosiaan tavoittelette 20 prosentin yhdistettyä orgaanisen kasvun ja tuon oikaistun liikevoittosumman. Niin mitäs nyt sitten? Orgaaninen kasvu kääntyi pikkaisen negatiiviseksi Q2:lla. Niin miltä näyttävät nämä kasvuedellytykset ensi vuoteen?

Kyllä me sillä tavoitteella lähdetään, ja meillä strategiakauden tavoitteita muuttamassa on tietysti viiden vuoden guidance. Ja annetaan sitten lähempänä. Lähempänä sitten tai ensi vuoden puolella samalla, kun tulos käydään läpi. Mutta. Ei tavoitteet mihinkään ole muuttuneet. Tähän me mennään tietysti. Numeroihmisenä varmaan voit. Voit nähdä, että se 20 ei tule pelkästään EBITA-prosentista. Että kyllä sen täytyy, orgaanisen kasvun täytyy olla mukana, ja se on nyt jo. Viimeksi jutellessa todettiin, että se on se paikka, johon käännetään nyt enemmän katsetta.

Meillä on ollut teemana tässä, että pitää näyttää teoilla, että saadaan aikaan se, mitä puhutaan. Niin tota. Nämä teot, mitä nyt esimerkiksi organisoinnin osalta, tähtäävät just siihen tismalleen samaan asiaan, että me investoidaan enemmän myyntiin, jotta me saadaan enemmän asiakastapaamisia, jotta me saadaan enemmän opportuniteetteja aikaan. Mutta me ei voida investoida sitä niin, että me vain lisätään kustannustasoa jossakin, vaan me vähennetään sitten rutiininomaisia tehtäviä muualla.

Siitä jos miettii vielä markkinakysyntää kokonaisuutena ensi vuodelle ja just teille sitä keskeistä osa-aluetta eli yksityissektoria, niin miten? Näettekö? Siellä on just tämä varmasti hyvinkin vahvasti kasvava tekoäly, mutta sitten muu osaaminen siellä, jota tietty osaamisalue varmasti laskutrendissä, niin miten nämä kokonaisuutena markkinakysynnän ensi vuonna, kun otetaan huomioon, että monilla verrokeilla on ollut vaikeaa, vaikka sitten taas monilla on myös mennyt vähän parempaan suuntaan?

Niin meillä on ollut. Nyt meillä on ollut aika samannäköinen uusmyynnin taso nyt 5–6 kvartteria peräjälkeen. Ja se mikä siellä on muuttunut. On tosiaan puhuttu se kompositio siitä, että mitä kysyntää on. Kyllä me ollaan samaan aikaan opittu myymään paremmin, ja meillä on enemmän näitä tilanteita, joissa asiakaskysyntää tulee vastaan. Kyllä se meille näyttäytyy niin, että kysyntä on sellainen. Se on tasaista, lievästi kasvavaa. Mutta se on tosiaan sitten se kysynnän rakenne, joka siellä muuttuu, jolloin silloinhan se tarkoittaa sitä, että se perusta, vaan se mitä myytiin kaksi vuotta sitten, niin sitä ei vaan osteta yhtä paljon kuin mitä tänä päivänä.

Joo, no jos lopetetaan pääoman allokointiin. Teillä on positiivinen ongelma, että liiketoiminta tuottaa mukavaa kassavirtaa ja samaan aikaan teidän tase on edelleen vahva, niin miten kommentoisit, miten näette voitonjaon pääoman allokoinnin puolesta? Tai sitten yritysostojen tekemisen. Ja ehkä siellä nyt kiinnostaa erityisesti, että ovatko ne mielenkiintoiset yritysostokohteet. Ne ovat vaikka tekoälyyn liittyen, niin ovatko ne sellaisissa hinnoissa, että niitä ei välttämättä tule katsottua niin tarkasti, vaan miltä markkina näyttää?

No siis sinänsä voi aloittaa helpoista asioista, että osa pääoman allokoinnista on enemmän hallituksen kysymyksiä kuin toimivan johdon. Se, että onko osakkeiden takaisinostoja, minkä näköinen osinkopolitiikka on, niin siellä mennään aika paljon hallitusvetoisesti, ja mun on vaikea niitä kommentoida. Mutta sitten jos. Katsotaan sitten mihin käyttää rahaa. Muuten yritysostot, me ollaan. Ne ovat olleet ja ovat. Ovat yhäkin yksi työkalu työkalupakissa.

Mikä on nyt tietysti hyvää, on se, että kun generoidaan kassavirtaa, niin se ei ole vain joku potti, joka kassassa on. Ja sitten kun se kerran sieltä häviää, niin se ei ole tavallaan kokonaan pois, vaan me jatkuvasti generoidaan kassavirtaa, joka mahdollistaa sitten joko sillä kassavirralla tai jopa vivulla yritysjärjestelyt. Kyllä me jatkuvasti katsotaan niitä. Niiden pitää vaan olla sellaisia, että niillä on strategista arvoa ja niillä on omistaja-arvoa siinä, että ne tuottavat osakkeenomistajalle arvoa. Aika hankalahan meidän on tehdä valuaatioarbitraasia väärään suuntaan olevia hankintoja, joissa yhtiön arvostuskertoimet olisivat merkittävästi isompia kuin meidän. Mutta. Ei varmasti tehdä sellaisia hankintoja, joissa EV/EBIT on 15, niin kuin joissain muutamilla amerikkalaisilla on nähty. Asiantuntijapalveluissa. Mutta. Minä en nyt sanottavaksi tässä pysty suoraan vastaamaan sinun yksinkertaiseen kysymykseesi, etten liikesalaisuuksia kerro. Kerro jotain. Voin: pidämme niitä silmällä.

Joo joo, tämä on ymmärrettävää. Kiitos Markus haastattelusta ja tsemppiä loppuvuoteen! Kiitos.