Duell publicerade sin bokslutskommuniké i dag, som till en viss kalenderårsskillnad slutar vid utgången av augusti, och här hos oss har vi företagets verkställande direktör Tomi Virtanen på intervju i anledning av bokslutskommunikén. Välkommen till intervjun, Tomi.

Tack så mycket, det är trevligt att vara här.

Nå, du tog rollen som Duells verkställande direktör mitt under det gångna räkenskapsåret. Ja. Innan vi fördjupar oss i detaljerna för det fjärde kvartalet, kunde du måla med lite bredare pensel vilka de centrala åtgärderna var som du utförde under detta räkenskapsår, och kanske vad du lärde dig nytt om Duells affärsområde? Efter att du har tagit över VD-stolen.

En omfattande fråga, tack för den. Nå, låt oss säga att det här har varit ett arbetsamt halvår. Och det var för att åstadkomma en revidering som jag anställdes hit, och en revidering har jag gjort. Vi har många bra saker att bygga vidare på: en enormt bred kundkrets, många starka varumärken. Kunnig personal. Särskilt om vi talar om till exempel våra tekniska kompetenser gällande våra huvudmäns produkter, så är jag verkligen imponerad. Jag klarar mig alls inte mot våra experter när vi börjar tala om produkternas egenskaper. Och när jag för några veckor sedan var på handlardagarna i Sverige, var det också roligt att se att det fanns många av våra huvudmäns egna experter där för att berätta för våra kunder på vår gemensamma tillställning. Och det är just när man tänker på våra värderingar. Passion och teamwork. Och partnership, så detta demonstrerar verkligen det sättet att arbeta på, så väldigt mycket bra saker.

Och sedan har det funnits sådana saker som man ganska snabbt har måst söka utveckling för. Det vill säga att vi i Norden, även om det är vår så att säga hemmaplan och starkaste region, fortfarande har mycket att göra i vissa saker, i vissa produktsegment och i vissa länder. Och det har vi stärkt och standardiserat. Nu skapar det verkligen mycket struktur för hur vi opererar i Norden.

Det största orosmomentet har ju varit vår franska affärsverksamhet, och som sagt är jag i det avseendet mycket lycklig över att jag genast efter att ha börjat fick rekrytera Jean-Marc Cote-Man att leda den franska organisationen, som är mycket erfaren inom denna bransch. Det som har varit en stor lärdom för en själv om vår affärsverksamhet är att marknadsområdena varierar avsevärt gällande produktsortimentet, så du måste verkligen ha lokalt kunnande. Det är alltså absolut inte så att det finns en universell portfölj som man kan pracka på överallt, utan man måste taga i beaktande mycket starkt att förutom väderleksförhållandena påverkar också rentav sådana konsumtionsvanor och annat var efterfrågan på produkterna finns.

Sedan för det tredje, som är ett strategiskt fokusområde. Som jag har sagt har det ju varit rörelsekapitalet och varulagren, och där har man, som jag berättade tidigare i dag, gjort en stor sådan här ändring i tankesättet, att vi fokuserar starkt på att när man gör inköp siktar de enbart och enbart på den kommande säsongen och säkerställer att vi kan leverera väl under säsongen. Men efter det, när det inte finns efterfrågan, ska det heller inte finnas varor i varulagret. Att dessa har kanske varit de viktigaste delområdena.

Ja, alltså i synnerhet har du gjort om teamet lite gällande utnämningarna, och sedan syntes dessa andra nyheter som du nämnde delvis redan under Q4. Det vill säga om vi börjar beta av Q4 via den översta raden, så var det ganska spännande förhandskommentarer. Utifrån guidningen kunde man vänta sig ett ganska dystert fjärde kvartal vad gäller omsättningen, men därav kan man tolka att man nådde ganska nära guidningens övre gräns. Vad gäller omsättningen var Frankrike svagt, men i alla fall nådde resten av Europa egentligen en liten tillväxt här. Under Q4, då däremot Norden sjönk något, hur skulle du öppna upp denna dynamik mellan marknadsområdena?

Nå ja, som sagt, när vi reviderade vår guidning på våren, så som jag konstaterade redan tidigare, var det så. Denna vår guidning var mycket realistisk, och jag är naturligtvis mycket nöjd med att vi gick över den i försäljningen. Men som sagt, i Frankrike tog vi stryk, och det hade naturligtvis kunnat gå mycket sämre också. Och också det hur vi fick försäljningen i Norden att flyga efter en dålig vintersäsong, det var ett gott utförande av vårt säljteam. Och jag betonar i synnerhet att det var ett utförande av säljteamet. Någon hjälp från marknaden kom det sannerligen inte. Det var inte lätt, men. Bra arbete av våra killar. Och just därför, eftersom vi inte är i orderboksbranschen, är det här att estimera försäljningen väldigt svårt.

Den guiden då på våren var att just ungefär, och betonar just hur utmanande detta är beträffande marginalen. Vi lyckades kanske alltför väl. Jag hade naturligtvis hoppats på en bättre marginal, och det är en stor utmaning för oss framöver. Men. Förhoppningsvis, nu när vi har gått över till en sådan här intervalltyp av guidning, ger det människorna en god och realistisk bild av vilka utmaningarna med att estimera är, och sedan kan de vara förvissade om att vi håller oss till det vi har estimerat.

Kanske engångsposter kom å andra sidan mer än ni trodde. Kanske en följdfråga till det, att Duell under sin börshistoria har bokfört ganska mycket engångsposter, börjar det nu vara så att säga engångsposter som är klara, att återgår man nästa räkenskapsår till så att säga helt normal affärsverksamhet?

Nå, det är naturligtvis en oerhört bra fråga, och i utgångsläget kommenterar jag inte historien före min egen tid, så jag vet inte vad som har varit drivkrafterna och vad allt som har hänt. I huvudsak går det väl till så att om det finns skelett i garderoben, så måste man ju reagera på dem. Och jag tror starkt på att alla garderobsdörrar nu har öppnats och att inget nytt hittas. Och vi är nu sedan på en god väg mot så att säga normal affärsverksamhet, som du nämnde, i fortsättningen.

Och. Detta är ju det som helt klart är ett fundamentalt värde i affärsverksamheten. Engångsposter ligger inte i någons intresse. Inte naturligtvis för den verkställande ledningen, inte för investerarna och inte för någon annan heller. Och ju mindre?

Låt oss sedan gå till detta nettorörelsekapital och varulager, där ni fick bort varor för nästan 10 miljoner euro jämfört med jämförelseperioden. Och nettorörelsekapitalet med min ihågkomst med ungefär 9 miljoner euro. Och dessa har funnits på Duells sikte länge. Målet med dessa är att minska beroendet av nettorörelsekapital och sänka varulagernivåerna, så hur lyckades man nu då med detta under det fjärde kvartalet av räkenskapsåret 2024?

Jo, vi lyckades väl, och det finns kanske ett par saker där som det är bra att förstå. Den ena är att de aktiviteterna inte började under Q4 och inte ens under Q3, utan mycket gjordes redan tidigare. Jag har enligt min mening skärpt dem och i synnerhet understrukit denna ändring i tankesättet som jag beskrev tidigare. Till det hur viktigt det är att vi planerar enbart för det verkliga behovet och inte så att säga för säkerhets skull för något annat. Ett sådant gammalt finskt ordspråk att ett varulager är rikedom stämmer inte längre. Meningen är att vi har en dynamisk portfölj och att vi har just de artiklar som våra kunder behöver. Vi vill inte vara ett teknikmuseum, så detta är mycket, mycket viktigt i det grundläggande tankesättet.

Och det att dessa knep som har gjorts, de är inga trollkonster eller tillfälliga saker. Utan i själva verket är denna stora sak den hur vi över huvud taget förhåller oss till det att vi börjar eftersträva god tillgänglighet. Och det är naturligtvis viktigt. Och det är det som gör detta i synnerhet svårt, eftersom om man skulle avstå från denna tillgänglighetsaspekt, skulle det vara mycket lätt att köra ner varulagren. Som grund finns där god tillgänglighet, god kundservice. Men för de artiklar som kunderna verkligen behöver. Och sedan ett starkt sådant här säsongsfokus.

Precisioner. Vid tidpunkten utnyttjas teknologi för att frigöra våra produktchefers tid till att tänka och till att lyssna på dessa marknadssignaler för att pricka så rätt som möjligt. Och sedan naturligtvis den kontinuerliga dialogen med våra huvudmän. Också det att det vi kommer överens om, det håller. Vi förstår deras plåga också. De har en massa kunder och borde leverera hit och dit, och sedan vem de prioriterar, självklart vill vi också vara den föredragna partnern för dem, så att vi skulle vara där i toppen av listan över vilka som prioriteras när knaperhet delas ut.

Jodå, det låter nästan för bra för att vara sant, så ser du till att ni inte skulle behöva göra några kompromisser för att uppnå detta mindre nettorörelsekapital och varulager? Kanske. Som inledning, om jag någon gång har uppfattat det så, att försäljningen under säsongen kan vara en affärsverksamhet med bättre marginal, vilket man kanske inte kan göra i lika stor utsträckning med mindre varulager. Ser du till exempel en sådan marginaldynamik här?

Jo, den här marginalfrågan är naturligtvis god. Och om man tittar på vår dåliga marginal under Q4, vill jag betona att vi inte började sälja varor som rör sig bra till ett lågt pris, utan där finns i synnerhet två saker. Den ena är i själva verket denna allmänna inflation, de stigande transportkostnaderna, som man i synnerhet på kort sikt inte fullt ut kan baka in i kundpriserna. Att vi verkar i en värld av marknadsprissättning, och marknaden bestämmer priset. Och det att om kostnadsnivån stiger, betyder det inte automatiskt att försäljningspriserna stiger. Detta är den ena sidan.

Och sedan i själva verket det att detta. Produktmixen inverkar mycket. Och just detta. Till exempel denna inverkan av Frankrike. Det vill säga att när vi har low-end-varumärken är det ganska uppenbart att prisnivån inte är lika god som på andra håll. Och sedan naturligtvis rentav mellan produktgrupperna det som säljer. Det vill säga vi vet mycket väl att marginalen på till exempel däck till motorcyklar är avsevärt mindre än på några ATV-tillbehör. ATV-tilläggsutrustning, det vill säga det finns väldigt mycket marginalskillnader av det här slaget. Det betyder inte att vi började urvattna våra marginaler.

Nu framåt sett. Så är det naturligtvis återigen. Det påverkar ju mycket vilka typer av produkter som säljer. Så, som sagt, vi har fortfarande över 100 000 artikelnummer att erbjuda, och kunderna får dem allihop, så det är. Det är enormt enligt mig. Samtidigt, om man tänker på alla världens varumärken inom powersport. Det kommer nya varumärken hela tiden. Befintliga varumärken utökar sin portfölj. Det är självklart att vi inte kan ha precis allt i lager hela tiden, och vi måste fokusera på det där det finns en stor efterfrågan och sedan titta på andra slags lösningar. Till exempel eventuellt så att vissa exotiska produkter. De är då beställningsvaror. Eller att kunderna kan beställa direkt till exempel från huvudmannen någon annanstans ifrån med lång leveranstid och så vidare. Så de här lösningarna finns ju för att kundservicen ska förbli god.

Låt oss gå vidare nu när ett nytt räkenskapsår har inletts för er och ni gav en guide där mittpunkten för omsättningen visar på en svag tillväxt och för den justerade EBITA:n visar på att EBITA:n i praktiken fördubblas från den avslutade räkenskapsperiodens nivå. Vad är det för bakomliggande tankar bakom den här guiden? Hur uppnås en så stor lö förbättring med en relativt liten omsättningstillväxt?

Jo, nå man måste förstås komma ihåg att den här tillväxten är målet för alla företag. Och som du nämnde, omsättningstillväxt. Oavsett om vi nu pratar om midpointen eller vad som helst. Visst är den nedre gränsen lite under det här året, men hur som helst är den det. Den är konservativ och speglar just svårigheten i det här verksamhetsmiljön och det. Det att den här situationen inte är lätt för någon i den här branschen.

Vad gäller lönsamheten, så som sagt, utgångsläget är dåligt, och att vi nu då förbättrar den avsevärt procentuellt sett är dock i absoluta tal mycket mindre. Och som jag kanske hänvisade till här, så finns det också många knep vars resultateffekt först kommer med fördröjning. Till exempel stängningen av Tammerfors-lagret, stängningen av Frankrikes andra lager, det vill säga de här har förstås genererat till exempel kostnader för lagrens uppsägningstid, och sedan när de försvinner från kostnadssidan förbättrar det lönsamheten. Så visst är det så. Som jag har sagt många gånger redan, så måste vi få upp lönsamhetsnivå till en helt annan nivå, och det finns inga snabba knep för det, eftersom vi återigen inte kan försämra vår tillgänglighet och vi måste kunna betjäna våra kunder. Men på sikt finns det naturligtvis mycket att göra.

Ni nämnde också, och du nämnde i intervjun tidigare också, att oljeprisnivån och inflationen tyngde lönsamheten. Vad kan man göra åt detta under det påbörjade räkenskapsåret? Hur mycket kan man parera genom prissättning och vilka andra verktyg har ni i er verktygslåda?

Nå ja, transparens gentemot kunderna är naturligtvis A och O. Alla förstår förstås att när kostnaderna stiger kan man inte bara svälja allt. Och där finns det förstås många sätt att kommunicera bättre och motivera till exempel prisökningarna på transportkostnaderna. Det andra är att överhuvudtaget effektivisera den logistiska kedjan, att vadå? Självklart transporteras färre saker med lastbilar kors och tvärs. Och ju direktare det kan levereras, desto bättre. Visst också att om man kan leverera i större partier är det alltid effektivare. Sakerna har ändå många sidor, så i samma andetag är det inte meningsfullt att transportera i stora partier om det leder till överdrivet stora lager. Så i det avseendet är detta alltid trade-offs sedan.

Vad som händer med logistikkostnaderna, det kan vi inte påverka, och det är lönlöst att börja spekulera i det nu. Oljepriset är uppe nu, det kan stiga ännu mer eller sedan kan det sjunka, att det är. Det är sedan andras händer. De besluten. Vi gör vårt bästa oavsett vad den så kallade världssituationen är.

Precis så. Du säger ofta att ni inte är i orderboksbranschen, och särskilt nu i början av ett ganska kort VD-uppdrag har fokuset säkert legat på kortsiktiga saker, men om vi försöker zooma in lite längre fram, vilka saker väcker förtroende på 3–5 års sikt? För Duells affärsutsikter? Och å andra sidan, finns det några hotbilder som håller dig vaken om nätterna?

Hotbilder finns det väl alltid, men. Om vi börjar med de positiva, så som sagt, vi har långvariga bevis redan långt före noteringen på att vi har unika kunskaper på denna marknad och vi kan faktiskt hjälpa våra kunder, handlare, att definiera en lukrativ portfölj för dem och hjälpa dem i det säljarbetet. Det vill säga att, som sagt, vår existensberättigande bygger på att vi kan betjäna våra kunder, handlare, bättre än någon annan, och vi kan vara den mest eftertraktade distributionskanalen för våra varumärken där de får det bästa slutresultatet. Och från detta kan vi inte pruta. Och detta har varit sant i historien, och det är sant idag, och det måste vara sant i framtiden också.

Vi kommer att hålla fast vid vår starka nordiska position och se till att vi har en tillräckligt bred portfölj för att vi ska kunna tillgodose kundernas krav i Norden. Särskilt om vi tittar på kundprofilen har de i regel ett väldigt brett produktsortiment. Om vi går till Centraleuropa hittar man handlare som till exempel kan specialisera sig enbart på motorcykeltillbehör. Sådant finns i stort sett inte i Norden, utan typiskt har handlaren motorcykeltillbehör, men det kan också finnas motorcyklar som kommer därifrån från tillverkaren. Och det kan finnas snöskotrar och en väldigt, väldigt rik portfölj, vilket gör att det att man är en sådan här one stop shop, Duell, varifrån de får en stor del från ett och samma ställe, naturligtvis underlättar deras effektivitet enormt. Istället för att behöva köpa från hundra eller tusen ställen kan vi hjälpa till.

I Centraleuropa har vi mycket potential. Man måste samtidigt komma ihåg att marknaden är enorm. Samtidigt är marknaden väldigt konkurrensutsatt, och det finns säkert sådana delar av marknaden där vi så att säga inte har att göra. Om man tittar på till exempel, nu kommer det starkt kinesiska motorcyklar, väldigt billiga reservdelar och allt möjligt annat. Det är tveksamt i Östeuropa vad vårt mervärde i det upplägget skulle kunna vara. Men sedan har vi bra, uppskattade varumärken där jag absolut tror att vi kan vara en aktuell distributör och leverantör där. Och jag tror att det är härifrån tillväxten startar. Om man tittar på till exempel vår brittiska marknad, som faktiskt var ett rekordår där. Naturligtvis i helhetsbilden inte en jättestor enhet, men riktigt bra arbete och en riktigt bra fortsättning och starka relationer till både kunder och varumärken har gett ett bra resultat.

Jo, vi gräver kanske inte i de mardrömmarna mer. Vi lämnar denna intervju med en positiv ton. Tack för intervjun, Tomi, och lycka till med det inledda räkenskapsåret!

Tack så mycket!