God dag från Inderes! Vi som tittar. Witted publicerade sin Q3-rapport i dag och vi intervjuar bolagets VD Markus Huttunen. Välkommen till intervjun, Markus! Tack. Frans. Omsättningen sjönk en aning organiskt, men å andra sidan var marginalförbättringen mycket tydlig. Den överträffade också vår förväntning. Hur skulle du i sammandrag beskriva Q3?

Jo, omsättningen i sin helhet växte. Visst gick vi tillbaka ett par procent organiskt. Marginalutvecklingen låg sannerligen kvar på samma spår som vi har befunnit oss på nu. Vi har befunnit oss där under hela året. Och det som förstås var viktigt för oss i det hela var att den här semesterperioden under Q3 i regel har varit lite besvärligare, och det var ett gott kvitto för oss själva på att den inte längre påverkar vinsten nämnvärt. Vi har talat om att vi följer en strategi för tillväxt med god marginal, där marginalen måste visas upp och därefter kan vi satsa mer på tillväxt. Vi eftersträvar inte marginal genom att behöva växa till en viss storlek. Vi har gått framåt helt naturligt i takt med det. Skulle jag vilja att vår organiska tillväxt låg på plus? Det skulle jag, men så här ser det ut i stora drag. Sammanfattat.

Om vi går lite djupare än ytan på de här siffrorna börjar vi med omsättningen. Där är man nu kanske särskilt intresserad av den organiska utvecklingen, som nu sjönk med drygt ett par procent, och sedan vände också antalet experter nedåt, trots att nyförsäljningen å andra sidan har fortsatt ganska piggt. Skulle du kunna kommentera det som sker under ytan? Vad har hänt under de här siffrorna?

Nyförsäljningen har legat på den nivån. Vår nyförsäljning har nu legat på, faktiskt i fem kvartal, på en riktigt bra nivå och en nivå som borde kunna visa upp organisk tillväxt. Och det ställe där vi upprepade gånger har lidit är att projekt inom vår befintliga, äldre orderstock urholkas mer än vad som typiskt sett borde upphöra. Det som är ett ljusstreck i det hela är att de typiskt sett upphör inom ämnen som är mindre betydelsefulla för oss både avseende volym och EUR. Bottom line, i EUR-termer finns det mer, verksamhet som har skett via kanalen. Vi har haft ett stort skifte särskilt i Norge mot att vi gör affärer direkt med kunderna, vilket innebär att bruttomarginalen är mycket bättre där och att vi har bättre visibilitet gällande företaget. Och vi har gått över till större kundrelationer, vilket typiskt sett innebär att företagen har en starkare soliditet, och det syns därmed hos oss i form av längre projektperioder.

Det här är att anse som den underliggande saken, att vi har fler sådana avslut som mer koncentrerar sig till de här kanalrelationerna. Sedan till sådana där den teknologibas som används inte är modern på samma sätt som i dag. Drygt hälften av de projekt som inleds i dag hos oss koncentrerar sig på ett eller annat sätt på artificiell intelligens. De här är i regel projekt som hör till den föregående teknologigenerationen, och det finns inga motsvarande fall. Det sker en viss förnyelse av orderstocken där. Vad är det som sker hela tiden? Man skulle vilja se att läckan i botten upphör och att den nya orderstocken bidrar till att vi kontinuerligt kan växa organiskt. Men vi har haft vissa utmaningar där.

Om jag ställer en till följdfråga om att underleverantörsavtalen upphör, eller om kanalaffärerna, kan du på något sätt kvantifiera vad dess andel har varit? Hur ser den ut nu och vad finns det för förväntningar kring det framöver?

Om vi tar ett par tidpunkter, låt oss ta 2023–2024. Om det var mer generell marknadsturbulens, så hade vi det då. Fram till den situationen hade vi kanaler överallt. Kanalaffärerna utgjorde den största verksamheten och direktverksamheten var sedan mindre i Finland. Man har gjort transitioner så att vi har. Vi har fortfarande kvar kanalrelationer också i Finland, men det rör sig om sådana vars profiler är annorlunda. I dem är marginalerna i ordning och det rör sig om goda strategiska relationer som vi värnar om. Men det är. Vi talar om en skala där 80+ % av omsättningen finns i Finland. Direktverksamhet har funnits i Finland redan länge.

Nu i Norge, som är det följande stora marknadsområdet, har detta samma skifte skett lite senare. När jag själv började här för drygt ett år sedan fanns det fortfarande en klar majoritet där. Över 50 procent var verksamhet som skedde via kanalen. Och i dag är den nu när den börjar på två. Den procentsats som den ännu förekommer i. Men den kan inte försvinna i det oändliga, så att säga. Den sida av affärsverksamheten som vi har sämre visibilitet till.

Okei, det vill säga i synnerhet i Norge nu under det här dryga året. Man kan på sätt och vis säga att kvaliteten på omsättningen har förbättrats på ett mycket betydande sätt.

Så är det, och vi ser i dessa. Vår data visar väldigt tydligt att nu när vi har att göra med större kunder och vi har de direkta relationerna, så är våra avtalsperioder där i genomsnitt 50–100 % längre än vad som är typiskt för mindre kunder via kanalen. Och om den här saken nu biter så att samma sak som vi har sett i Finland slår igenom på samma sätt i Norge, så hoppas jag att jag inte pratar om samma ämne om ett halvår igen.

Jo, men låt oss gå till marginalutvecklingen, som i sanning var riktigt bra nu. Nu under Q3, kan du ännu kommentera varför marginalnivån blev bättre i förhållande till exempelvis våra förväntningar, och detta i synnerhet med beaktande av Q3:s typiskt sett svagare säsongsvariation?

En sak är naturligtvis företagsförvärvet av Software Sauna, vilket innebär att de också har semester. Det är inte så, utan semesterperioden infaller på ett annat ställe, med ungefär en månads skillnad. Då tillkommer allt det. Den infaller också under den tredje, men den jämnar ut skillnaden mellan månaderna. Marginalskillnaden. Och Software Sauna har alltså varit en mer lönsam verksamhet än vår övriga verksamhet. Det är en sak i sammanhanget.

Men sedan de här. Vad det själv är. Om man går rent till siffernivå och tittar på varifrån den kommer, så. Ungefär hälften av den skillnaden kommer av att vi har en bättre bruttomarginal. I EUR-belopp, och ungefär hälften av den kommer av att vi har. Vi agerar effektivare i back office. Vi utför samma mängd och lite till med en mindre personalstyrka. Vi slösar inte pengar på oväsentligheter. Vi är operationellt effektivare. Ganska långt fifty-fifty.

Okei, men med tanke på framtiden och den långsiktiga vinsttillväxten är den organiska tillväxten A och O. Och om man funderar på – du kommenterade just att över hälften av era nya projekt på ett eller annat sätt tydligt relaterar till artificiell intelligens – hurdana är de här projekten till sin typ jämfört med tidigare projekt? Är de kortare? Är de långvarigare, finns det några andra skillnader i dem? Och det har du kanske. När vi nu befinner oss i ett så nytt skede gällande efterfrågan på AI, finns det några särdrag i det här? Har man redan gått över från att göra piloter till rena, fullödiga uppdrag?

Piloter kommer väldigt sällan till oss. Det hör till typen för vår affärsmodell. Vi utför inte särskilt många projekt, så vi utför i princip inga utredningspiloter för 10 tusen. På det sättet är efterfrågan densamma som vi. Vad den alltid har varit i den övriga affärsverksamheten eller i kompetens av annat slag. Att det förekommer större projekt där kunderna driver en långvarig revidering. Det är förstås svårt för oss att ännu visa direkt utifrån data att de här nu i genomsnitt varar ungefär det där uppdraget. Medellängden är ungefär ett par år i sin helhet, så nu när de här har inletts i stor skala i vår, är det svårt för mig att säga att de är tre år långa. Men det sätt på vilket de köps, med vilka typer av kunder de köps, de är precis likadana. Det rör sig fullkomligt om produktionsärenden.

Och om man tittar på vad deras innehåll är, så är det en stor revidering som vi gör nu. Under trean befann vi oss på tvåan. Vi såg mycket av det här inom vår mjukvaruutvecklingsverksamhet i Finland. Nu är det. Nu går det på ett sätt genom alla affärsenheter. Det spelar ingen roll om det är Finland eller Norge, det spelar ingen roll om det är förändringsrådgivning eller teknologirådgivning. Det syns överallt, överallt i rekryteringar o.s.v. Det tränger alltså på ett sätt igenom från alla håll. Och kärnan i det hela är att ja. Mjukvaruutvecklingens natur och den kompetens som krävs för den har utvecklats och förändrats enormt. Vilken typ av kompetens erbjuder man sedan kunden? Jo, det är. Det är den centrala revideringen.

Men utöver det har en sådan förändring börjat synas som något nytt, där detta i alla fall har varit. Det är efterfrågan inom IT- eller teknologidirektörens område. Ett nytt efterfrågeström har börjat uppstå där man befinner sig mitt i affärsverksamhetens kärnrevidering. Vi talar om ekonomiledningen och vi talar om marknadsföring och försäljning samt revidering av end-to-end-verksamhetsmodeller och processer där. Och där är det nu så att om man tänker på vår kompetens inom förändringsledning som vi har haft, och den här teknologikompetensen, har de varit. Det har trots allt funnits synergi där, men de har varit lite grann så att säga, de har inte varit helt tillsammans. Och nu ser vi att efterfrågan på ett sätt träffar så att den förenar allt detta. De här åtgärderna är ännu mindre och kanske ännu lite mer experimentella än nu. Ungefär på det sättet, inte säljs väl piloter för några tiotusentals. Men. Det finns. Det finns lite, det är ännu inte så att det skulle trilla in 10 sådana förfrågningar per kvartal, men samtidigt är det också det ämnesområde. Där vi ser att. Det är kanske lite för mycket sagt på kort sikt, men på medellång sikt är detta ett område där efterfrågan kommer att intensifieras rejält.

Har det här också lett till ett slags skifte där till exempel ni också rör er mer mot affärskonsulternas område och de här marknaderna på ett visst sätt smälter samman mer?

På ett visst sätt ja. Min egen bakgrund. Är managementkonsult. Det är därifrån jag kommer. Själva affärsverksamheten, ja. Den är kortsiktigare och mera kortvarig på ett sätt. Orderböckerna är kortare och man saknar den inte på ett särskilt sätt som affärsmodell. Men den kompetensportfölj som finns där, inte är det. Det handlar i mindre och mindre utsträckning om vilka programmeringsspråk du kan och vilken bakgrund du har, och i större utsträckning om en bred systemisk förståelse för hur organisationer fungerar. Och traditionellt har det gällt hur vår mjukvaruutvecklingsorganisation fungerar och hur de fördelar som finns på individnivå förs upp till en större, högre teamnivå och så vidare.

Men samma fundamentala tanke flyttas nu sedan över till att gälla mycket större delar av organisationen, om man säger så. Som ett ämne, om man säger så. Men då där. Du kan inte lösa dem med en sådan normal metod för managementkonsulter där man gör hundra sidor PowerPoint. Och säger att gör det så här, utan du använder modern teknologi för att lösa dem. Men du måste behärska de saker som en typisk managementkonsult har behärskar, och samtidigt de saker som en typisk teknologiexpert har behärskar.

Låt oss ändå fortsätta med ämnet. Ett intressant tema. Jag har själv funderat på ett sådant scenario här, kanske från och med redan nästa år under de kommande åren. Inom kundföretagen kan det uppstå FOMO gällande AI-kompetens och -utveckling, eftersom fördelarna man kan få av det verkar så uppenbara. Och kanske märker man att någon där ute drar nytta av det. Någon drar nytta av det där, men sedan i den egna organisationen känns det som att saker rör sig långsamt, och det krävs ju ändå en hel del förändringar på organisations-, teknik- och individnivå, så hur ser du själv på den här situationen? Att är FOMO möjligt, och kanske då just detta. Om vi speglar det mot situationen att det ändå finns en ganska begränsad mängd sådana här vassa teknik- och affärsexperter tillgängliga för tillfället.

Jo, det här är enligt mig en väldigt skarp observation. Vi har alltså alltid verkat så. Vi har sagt att vi tror att företag blir mjukvaruföretag, och vi verkar särskilt när det gäller dessa digitalt mogna företag. Och när man i tiderna funderade på vilka som var först med nätbutiker och digitala ärendetjänster, är det samma företag som nu går i spetsen för att utnyttja AI, och de som har byggt upp den kompetensen genom den digitala transformationen. De är det. Det är de som drabbas av fear of missing out. Inte så att de drabbas av fear of missing out. Från andra. Det här är den grupp som vi primärt jobbar med.

Och nu då deras sätt att hantera detta. De betraktar teknologin som en konkurrensfördel, inte som konkurrenskraft. Om konkurrensfördelen är att hur jag kan vara ännu bättre än grannen på just den här saken där jag är bättre än grannen. Och konkurrenskraft är sedan det att okej, den där grannen är bra, hur jag ska komma ikapp. Så det är vi. Vi är med den kundkrets som nu skapar det där försprånget och funderar på dessa teknologiinvesteringar på det sättet att om jag tidigare kunde göra 10 saker eftersom kostnaden för teknologin var någonting. Nu kan jag göra 20 eller 30 saker med samma pengar, så det lönar sig för mig att själv göra 40 eller 50, eftersom jag kan dra ifrån ännu mer. Nå det kommer ju säkert att visa sig hos dem som följer med lite på avstånd som en väldigt stark fear of missing out. Det syns inte hos oss än. Alltså rent ur kundstrukturens synvinkel så syns det inte nämnvärt i vår affärsverksamhet. Men jag tror att det är. Det är en väldigt stark trend på den kommande marknaden.

Har ni fortfarande förmågan att locka till er de här vassa experterna? Och historiskt sett har ni haft en riktigt god förmåga.

Det är väldigt svårt att se varför den skulle ha förvunnit. De grundläggande trenderna om att människor vill bestämma mer över sin egen karriär, vill ha en starkare kompensation för när de utför expert tjänster, och vill bestämma mer om balansen mellan arbete och fritid. Vissa vill arbeta mycket mer och vissa vill ta pauser emellanåt. Alla dessa leder till samma sak som vår på ett sätt detta frilans- och marknadsvolatila lön. Leveransmodell är, nog gäller det ju även denna kompetens. Exakt på samma sätt som det gäller. Gäller sedan på ett sätt mjukvaruutvecklingskompetens.

Nå, gällande organisationerna, förenar ni nu alla affärsområden inom er affärsverksamhet i Finland under en enda chef och för ni uppenbarligen samman dem ännu starkare? Nå vad? Vilka konkreta fördelar eftersträvar ni med dessa ändringar?

Nå det syns egentligen nu. Man har kanske uppfattat det mer som en sammanslagning av affärsverksamheten i Finland, men i själva verket byggde vi en matrisorganisation över länderna. Idén är alltså att vi traditionellt har haft väldigt separata, väldigt självständiga aktiebolag som är nära kundgränssnittet och sedan gör affärer på ett mycket självständigt sätt inom sitt eget kompetensområde. Nå vad nu? Det som har förändrats är att när efterfrågan på ett sätt kretsar kring ett och samma tema, en lite mångsidig efterfrågan, så är det naturligare att kundgränssnittet är enhetligt. Det är en sak, och en annan sak. Saken är sedan den att nu när vi ständigt moderniserar och automatiserar det grundläggande back end-arbetet, vilket det är. Det leder till att processerna i själva verket borde vara likadana.

Teknologierna borde vara likadana, datan borde vara likadan, eftersom om de inte är det, måste all automatisering som utnyttjar AI göras om många gånger om. Så det man gör här nu är att vi får starkare funktioner där vi styr det här på ett sätt. Hur försäljning bedrivs, hur resursanskaffning, staffning sköts. Vi har enhetligat verktyg, håller på att enhetliga processer, mätningar med mera. Och sedan å sin sida för man in det marknadsdrivna, att på ett sätt vara nära kunden så att det inte längre tar dessa gränser för anbud, utan det går över alltihop. Nå vad gör detta nu då? Vad eftersträvar vi med detta? Vi eftersträvar inte kostnadsbesparingar. Det har vi inte. Vi har inga som helst personalnedskärningsbehov, men vi vill allokera mer och mer av de resurser som vi har till värdeskapande kundarbete.

Och i sin enkelhet, när vi tar bort en del av rapporteringsstrukturerna och administrationsstrukturerna, och samtidigt effektiviserar till exempel hur en säljare utför sitt arbete. När vi kan automatisera olika skeden av säljprocessen, så om vi i dag träffar på ännu en sådan att run raten är ungefär fyra tusen kundmöten per år. Om vi får tjugo procent mer av det genom dessa åtgärder, är det en precis lika stor sak som om vi skulle få tjugo procent mer försäljning från investeringar. Mer försäljning. Så enkelt är det till slut.

Nå, låt oss gå vidare till målet för er strategiperiod, som då tar slut redan nästa år. Och ni eftersträvar verkligen tjugo procent kombinerad organisk tillväxt och den där justerade vinsten. Nå vad händer nu då? Den organiska tillväxten vände till att bli lite negativ under det andra kvartalet. Så hur ser dessa tillväxtförutsättningar ut inför nästa år?

Visst utgår vi från det målet, och att ändra målen för strategiperioden är naturligtvis en femårsguidning. Och den ges sedan närmare. Närmare sedan eller under nästa år samtidigt som vinsten gås igenom. Men. Målen har inte förändrats på något sätt. Det är dit vi strävar förstås. Som siffermänniska kan du säkert. Du kan se att de tjugo inte enbart kommer från EBITA-procenten. Utan den måste nog finnas där, den organiska tillväxten måste vara med, och den är det redan nu. När vi pratades vid senast konstaterades det att det är den plats dit blickarna vänds mer nu.

Vi har haft som tema här att man måste visa genom handling att man åstadkommer det man pratar om. Så nå. Dessa handlingar som nu görs till exempel gällande organisationen syftar just till exakt samma sak, att vi investerar mer i försäljning för att få fler kundmöten, för att få fler möjligheter till stånd. Men vi kan inte investera på det sättet att vi bara ökar kostnadsnivån någonstans, utan vi minskar sedan på rutinmässiga uppgifter på andra håll.

Om man funderar vidare på marknadsefterfrågan som helhet inför nästa år och just det för er centrala området, det vill säga den privata sektorn, så hur? Ser ni? Där finns ju säkert denna mycket starkt växande artificiella intelligens, men sedan den övriga kompetensen där, som en viss del av kompetensområdet säkert har i en nedåtgående trend, så hur ser detta ut som helhet gällande marknadsefterfrågan nästa år, när man tar i beaktande att många branschkollegor har haft det svårt, även om det å andra sidan har gått lite bättre för många?

Nå det har vi haft. Nu har vi haft en ganska liknande nivå på nyförsäljningen nu under 5–6 kvartal i rad. Och det som har förändrats där. Är faktiskt det som har diskuterats, kompositionen av vad det är för efterfrågan. Visst har vi samtidigt lärt oss att sälja bättre, och vi har fler sådana situationer där det dyker upp kundetterfrågan. Det framstår nog för oss som att efterfrågan är sådan. Den är stabil, svagt växande. Men det är i själva verket strukturen på efterfrågan som förändras där, vilket i så fall betyder att grunden, det som såldes för två år sedan, helt enkelt inte köps i samma utsträckning som i dag.

Jo, nå om vi avslutar med kapitalallokering. Ni har ett angenämt problem i att affärsverksamheten genererar ett trevligt kassaflöde och samtidigt är er balansräkning fortfarande stark, så hur skulle du kommentera, hur ser ni på utdelningen med tanke på kapitalallokeringen? Eller sedan att göra företagsköp. Och där är man kanske intresserad av i synnerhet om de intressanta företagsköpen. Om de till exempel rör AI, är de på sådana priser att man inte nödvändigtvis tittar på dem lika noggrant, eller hur ser marknaden ut?

Nå alltså till sin början kan man väl börja med det enkla, att en del av kapitalallokeringen är mer styrelsefrågor än ledningsfrågor. Det om det förekommer aktieåterköp, hur utdelningspolitiken ser ut, där styrs det ganska mycket av styrelsen, och det är svårt för mig att kommentera dem. Men sedan om. Man tittar på vad pengarna ska användas till. Annars företagsköp, vi har. De har varit och är. Är fortfarande ett verktyg i verktygslådan.

Det som naturligtvis är bra nu är att när man genererar kassaflöde, så är det inte bara någon pott som finns i kassan. Och sedan när den väl försvinner därifrån är den inte helt borta, utan vi genererar ständigt kassaflöde som sedan antingen med det kassaflödet eller rentav med hävstång möjliggör företagsarrangemang. Visst granskar vi dem ständigt. De måste bara vara sådana att de har strategiskt värde och att det finns ett ägarvärde i att de skapar värde för aktieägaren. Det är ganska svårt för oss att göra förvärv som har en värderingsarbitrage åt fel håll, där företagets värderingsmultiplar skulle vara avsevärt högre än våra. Men. Vi kommer säkert inte att göra sådana förvärv där EV/EBIT är 15, så som man har sett hos vissa amerikaner. Inom experttjänster. Men. Jag kan inte svara direkt på din enkla fråga här så att det märks, för jag avslöjar inga affärshemligheter. Säg något. Det kan jag: vi håller ett öga på dem.

Jodå, det är förståeligt. Tack Markus för intervjun och lycka till med resten av året! Tack.