Toimariblogi: Neljä vuotta nollavaihtuvuutta, miten?

Tähän maailmanaikaan on välillä mukava kirjoittaa iloisista aiheista. Meillä nimittäin tuli täyteen neljä vuotta ilman vaihtuvuutta vakituisessa henkilöstössä. Ei yhtään lähtenyttä tai lähetettyä. Eikä tämä tapahtunut ihan stabiileissa olosuhteissa: neljässä vuodessa olemme kasvaneet reilun 10 hengen tiiviistä analyytikkoporukasta liki 50 työntekijään ja matkalle on osunut yksi iso yrityskauppa. Meillä on analyytikoiden lisäksi koodareita, digituottajia, videoteknologian osaajia, luovia filmituotannon tekijöitä…kulttuurien cocktail on melkoinen verrattuna lähtötilanteeseen.

Ennen kun joku saa kuvan, että olisimme onnistuneet luomaan jonkinasteisen työelämän paratiisiin, on hyvä todeta, että meillä on myös ihan tavallisen työpaikan ongelmat. Uupumusta, henkisesti kuormittavaa työtä, henkilökemioiden kitkaa, haasteita sovittaa perhettä ja työtä, epäselviä vastuita, toimiston keittiössä tiskit aina levällään ja niin edelleen. Nollavaihtuvuus on siten sen verran älytön juttu, että oli syytä pysähtyä analysoimaan tekijöitä sen taustalla. Listasin neljä mielestäni keskeisintä.

1. Meillä ei ole lukittuja rooleja

Olisi helppo laittaa kaikki sen piikkiin, että olemme vain ihan hiton hyviä rekrytoimaan. Seulamme on toki tiukka ja rekrytointiperiaatteet hioutuneet vuosien varrella, mutta 100% osumatarkkuus on silti mahdoton. Siten emme edes etsi tarkasti ennalta määrättyyn muottiin loksahtavia ihmisiä. Roolimme ovat niin sanotusti soljuvia (”fluid and granular”), eli ne muokkautuvat jatkuvasti yksilön ja organisaatiomme tahtotilan ja intohimon mukaisesti. Ihmiset voivat vapaasti hakeutua uusiin rooleihin organisaation sisällä kolmen yksinkertaisen säännön puitteissa*. Työntekijä voi siten muokata itse omaa rooliaan ja päätyä lopulta tekemään eri tehtäviä, mihin hänet alun perin rekrytoitiin. Hutilaukaus yhteen rooliin voi osoittautua täysosumaksi toisaalla.

Esimerkkinä soljuvista rooleistamme toimii Eero. Kun ostimme Flik Median, jouduimme ajamaan alas yhden softahankkeen. Hankkeessa työskennelleille koodareille löytyi heti uusia hommia, mutta kaupallistamista vetänyt Eero jäi ilman duunia. Tiimissä oli kenties huolta uuden omistaja-arvon nimeen vannovan omistajan aikeista. Sanoin Eerolle, että voit vapaasti etsiä itsellesi organisaatiosta uuden roolin. Reunaehtoina oli, että roolin pitää olla organisaatiollemme hyödyllinen ja sen pitää rakentua omien vahvuuksien ja intohimon ympärille. Ei tavoitteita, ei aikatauluja, ei muutoksia palkitsemiseen. Puoli vuotta myöhemmin Eerolla on meidän viestinnän, markkinoinnin ja brändirakennuksen parissa enemmän töitä kuin kerkeää tekemään.

Soljuvat roolit ovat mahtava konsepti. Suurin haaste on saada ihmiset ymmärtämään oma mahdollisuus vaikuttaa roolinsa ja luoda sille puitteet.

2. Itseohjautuvuus sopii meille

Kerroin vuosi sitten siirtymästämme itseohjautuvaan organisaatiomalliin, joka toimii hyvin pitkälti Teal-organisaation oppien mukaisesti. Vaikka olen lievästi hurahtanut itseohjautuvuuden toimivuuteen, en halua tyrkyttää sitä jokaiselle organisaatiolle sopivana toimintamallina. Se nyt on vain osoittautunut organisaatiomalliksi, joka sopii meidän firmalle. Se sopii nopeasti muuttuvaan toimintaympäristöömme, jatkuvasti muokkautuvaan liiketoimintamalliimme sekä tietenkin meidän ihmisille.

Niin sanotusti evolutiivisen organisaatiomallin myötä meillä tapahtuu joka viikko työntekijöistä lähteviä mikrotason organisaatio- ja strategiamuutoksia. Ylhäältä ei komenneta yhtään isompaa suunnanmuutosta tai uutta organisaatiorakennetta, joka antaisi tilaa politikoinnille tai jossa roolit menisivät uusiksi.

Työntekijät ovat myös huomanneet, että se on meistä kaikista kiinni, kuinka hyvä työpaikka me onnistutaan tästä rakentamaan. Ja että kaikilla on mahdollisuus vaikuttaa tähän.

3. Henkilöstöllä on laaja omistus

En voi olla vähättelemättä laajan henkilöstöomistuksen sitouttavaa merkitystä. Vuonna 2018 käytännössä rikoimme henkilöstön kesken säästöpossut ja ostimme neljänneksen firmasta talon seinien sisäpuolelle. Omistuksen tuoman fiiliksen lisäksi firmaan on laitettu merkittäviä summia kovaa käteistä. Nyt henkilöstöomistajia on parikymmentä vastaten 87 % omistusta. Tarkoituksena on tarjota osakkuuden mahdollisuus myös uusimmille työntekijöille nyt, kun henkilöstömme on viimeisen vuoden aikana kasvanut merkittävästi.

4. Firma on menestynyt

Yrityksemme sisäiseen pelikirjaan (Inderes Playbook) on yhtenä kolmesta ikuisuustavoitteestamme kirjattu: ”auttaa ihmisiämme kasvamaan yksilöinä ja ammattilaisina”. Kun yritys menestyy, luo uutta ja kasvaa, tuo tavoite toteutuu kuin itsestään. Onnistumiset ovat ruokkineet lisää onnistumisia, mikä on luonut vahvan momentumin tekemiseen. Emme ole tarjonneet kenelläkään urapolkuja, kun ei ole hierarkiaa mitä kiivetä, mutta ihmiset ovat päässeet kasvamaan ja kehittymään firman kasvun mukana.

Ihmisillemme hyvän työpaikan rakentamisessa tärkeä osa on myös se, että olemme pitäneet yhdessä taloudestamme huolta. Vahva taloudellinen perusta tuo organisaatiolle turvaa epävarmoina aikoina. Meidänkin varautuessa yleisesti heikentyvään taloustilanteeseen, on meillä varaa pitää kiinni ihmisistämme sekä jatkaa panostuksia pitkän aikavälin kehityshankkeisiimme.

Tiedän, että nollapelimme jossain vaiheessa päättyy, ja strategisena liiketoiminnan tavoitteena se olisikin varsin kehno. Se on enemmänkin seurausta siitä, että jotain on tehty oikein.

*Kolme sääntöä: 1) rooli edistää yhteisiä tavoitteitamme, 2) pystyt perustelemaan roolin muille (myös taloudellisesti) ja 3) joudut organisoimaan asiat itse niin, ettei kollegasi joudu kuseen roolivaihdoksen takia.