Nightingale gav en uppdatering i dag. Vi diskuterar affärsverksamheten och siffrorna lite mer med vd Teemu Suna. Hej, Teemu. Trevligt att du kom till intervjun. Skulle du först kunna berätta lite om huvuddragen under H2?

Jodå, och på H2. Det var ju den bästa H2:ans bästa vinstrapport som vi har haft någonsin. Så det var ju förstås en bra, bra sak. Vi har under hela räkenskapsperioden fokuserat väldigt starkt på den här kommersiella sidan, och det kan förstås låta lite knasigt för vissa, vad som nu är så svårt med det. Men men. Man måste komma ihåg att vi ändå är ett sådant här teknikföretag, som har byggt upp den här teknikplattformen och de globala laboratorieresurserna och allt annat under de senaste 10 föregående åren, så nu har vi byggt upp den här the transformationen till det kommersiella arbetet. Hela den här räkenskapsperioden. Och räkenskapsperioder. Under det här andra halvåret fick vi sedan se dessa resultat i form av att när jag tittar på pipelinen och kvantiteter. Jag tittar på försäljningsaktiviteter som sker runt om i världen. Så de har vuxit. Vuxit väldigt, väldigt mycket. Det är jag nöjd med. Det som jag inte är nöjd med är förstås att ett av våra stora forskningsprojekt, som stod för en stor omsättning, flyttades och kom inte under den föregående räkenskapsperioden, utan flyttades till den här räkenskapsperioden. Det handlade om tre kvartal. Parterna fäster uppmärksamhet vid saken. Vi gjorde allt vi kunde, men vi kunde inte vända det. Och det kan jag förstås inte vara nöjd med, eftersom vi på grund av det inte nådde vårt mål för hela räkenskapsåret.

Nå, en sak jag lyfter fram ur rapporten är att ni berättade att ni satsade på försäljningen i Storbritannien och Europa, så berätta lite mer om detta. Vilka möjligheter finns det där och vad är era målsättningar med de här extra satsningarna?

Jo, vår försäljning är ganska sådan nu när vi håller på med B2B-försäljning. Det här är. Det är jätteviktigt att komma ihåg att vi gör B2B- och B2G-försäljning, och den skiljer sig väldigt, väldigt mycket från om vi skulle sälja direkt till slutkunden. Nå, nu inom B2B-försäljningen. Vi har närmat oss detta så att vi alltid väljer ut, nu i EMEA, har valt ut europeiska länder och sedan scoutat fram sådana kunder där som talar om prevention, och som det här vår teknikavtal passar till, eller åtminstone verkar passa direkt till. Sedan har vi kontaktat dem direkt och därefter har vi flugit mycket med flygplan. Och den här första fasen är sådan att man söker dessa vinster. Och samtidigt som vi pratar med kunderna bygger vi också upp den kommersiella modellen. Det vill säga, hur gör man alltid inom B2B-försäljning? Hur säljer du den teknologin? Det är inte alls självklart. Och även hos oss är försäljningen globalt sett olika beroende på var du befinner dig. Nu har vi byggt upp genom de här pilotvinsterna som vi har rapporterat om. Det har vi. Så sakteliga förstår vi bättre vad försäljningsmodellen är. Nästa fas är sedan den att vi sätter igång. När vi på ett sätt har standardiserat modellen för försäljningen i EMEA-området, börjar vi bygga ut det kommersiella teamet kring den. Det vill säga, det kommer in fler säljare och genom dem driver man sedan en sådan repeterbar säljmodell. Och det här samma gäller sedan Storbritannien, som behandlas som ett eget område därför att det är. Det har kanske väldigt långa traditioner inom hälso- och sjukvården där och systemet är kanske lite annorlunda än i många andra europeiska länder.

Nå, ert mål för den inledda perioden är nu en omsättning på minst 10 miljoner. Om man bryter ner det här lite i bitar betyder det ju i euro en ökning på minst 4,5 miljoner från det senaste året, från den senaste perioden. Av det kommer två miljoner via Aalborg-avtalet som du också hänvisade till här. Och om man ser på det gångna räkenskapsåret var den absoluta ökningen i euro där. Det var väl ungefär 800 000. Nu går vi sedan, justerat för det här Aalborg, upp med minst 2,5 miljoner. Eller Aalborg ovanpå det. Nå, detta innebär ju naturligtvis att försäljningen accelererar. Nå, vilka faktorer ligger bakom det? Varifrån? Varifrån uppstår den här tillväxten?

Det finns flera faktorer, om jag tittar på marknaden på forskningssidan så har vi där den här multiniktsidan som vi nu lanserade under det gångna räkenskapsåret. Vi har ganska mycket projekt i den, då är intresset jättestarkt, och just denna multiniktsida på så sätt att den innefattar vår egen teknik. Sedan har vi någon proteomikteknologi och så bygger man ihop sådana helheter. Då är intresset ganska starkt. Sedan å andra sidan när man tittar på hälso- och sjukvårdsmarknaden, så håller hälso- och sjukvårdsmarknaden på att svänga i en för oss väldigt positiv och gynnsam riktning. Mer och mer. Kunderna tänker i banorna av att frågan gäller vad som behandlas, behandlar man någon enskild biomarkör. Till exempel nu LDL-kolesterol eller behandlar man risken för att drabbas av en hjärtinfarkt? Det här är två olika saker. Att behandla risken för hjärtinfarkt inbegriper också behandling av LDL-kolesterol, men det inbegriper även en hel del annat. Och nu traditionellt sett när det inte fanns mätare för att mäta den verkliga risken på ett repeterbart och tillförlitligt sätt, eftersom de nuvarande verktygen är väldigt manuella, möjliggörs det nu ett helt annorlunda sätt att se på hela den hälso- och sjukvården. Och den här revideringen driver efterfrågan i vår riktning ganska mycket. Och det är till exempel en sådan bakomliggande trend nu när vi estimerar detta eller har ställt upp det här målet. En sak som också driver detta är GLP. GLP-, GLP-läkemedel, det vill säga bantningsläkemedel. Där kommer man också in på lite samma sak, att viktnedgång är naturligtvis ett av målen och hjälper oss med det läkemedlet. Men när det finns allt möjligt annat också. Man borde förstå utvecklingen av de kardiometabola riskerna på ett bredare plan. Och nu kommer vi till det med vad du mäter det med. Du kan mäta någon förändring i HbA1c, men det är ett ganska tunnhårigt, tunnhårigt sätt att se på det. I stället om du tittar på riskerna för de kliniska endpunkterna. Nå, nu kan hela världen för fetmaläkemedel börja se ganska annorlunda ut. Vad händer om man med hjälp av det läkemedlet kan hantera dessa sjukdomsrisker, vilket i sin tur börjar få en ganska annorlunda inverkan. Om man tittar på folkhälsan, tittar på det värde som skapas av det, så finns det flera sådana ändringar på den här marknaden som går mot en sådan här holistisk hälsoidentifiering, i synnerhet identifiering av risker för kliniska endpunkter. Och de här trenderna syns nu hos oss på så sätt att när jag tittar på pipelinen för de här olika affärsområdena, så finns det där. Det finns fler affärer, det finns. De användningsfall som passar oss väldigt bra, det vill säga vi har en väldigt stark konkurrensfördel i dem, vilket gör att vi tror starkt på. Att vi kan vinna mer affärer, vi vinner mer affärer, omsättningen växer och. Det är förvisso ett tufft mål att när vi under den senaste perioden hade en tillväxt på 50 %, så sätter vi nu i storleksordningen hundra procent. Men vi har väldigt goda grunder till varför det målet har satts på det här sättet.

Hur skulle du beskriva det att ni naturligtvis har ett sådant här avtalsbaserat Aalborg. Sedan finns det till exempel Terveystalos omsättning, som med säkerhet är väldigt defensiv och förutsägbar. Så hur? Hur stor del av det här målet är sådant som är väldigt kontinuerligt eller redan baserat på avtal versus att vinna nya kundkonton?

Jo, det är ganska många nya affärer som vi söker i den här tillväxten. På ett sätt. Det kommer definitivt från de här nya kundrelationerna, och kanske det. Det anser jag också är väsentligt att det här estimatet, eftersom vi har två olika typer av försäljning och affärer, vi har det arbete som vi utför. Vår försäljning utför dagligen, det vill säga bygger pipeline och bygger en större tratt och sedan konverterar ett visst antal kundkonton från den tratten. Det är på ett sätt the bread and butter. Vad vi? Vad vi gör här? Det är det som driver tillväxten här. Det är den maskin som byggs upp och startas här. Den fungerar effektivt. Sedan har vi. Sedan har vi sådana strategiska, på ett sätt sådana här flaggskeppsfall som det skulle kunna vara. De kan vara ganska stora. De kan vara ganska betydelsefulla med tanke på hela det här företagets narrativ. Men det här målet på 10 miljoner kretsar inte kring dem, utan det eftersträvas snarare genom det här operationella arbetet, byggandet av den kommersiella maskinen. Och sedan är det förstås kul om det kommer in sådana strategiska vinster, de hjälper oss också i själva det operationella säljarbetet, likt mer och mer. Så det stämmer väldigt väl överens med det här skedet som vi befinner oss i.

Och tyngdpunkten utvecklas uppenbarligen hela tiden så småningom mot hälso- och sjukvården, medan forskningssidans relativa vikt i sin tur sjunker.

Jo, det stämmer, det syns nu. Egentligen för första gången när vi granskar alla våra regioner och tittar på deras målsättningar och estimat för vad som eftersträvas i dem, så är visibiliteten för att den här splitten mellan forskningen och hälso- och sjukvården. Så nu när jag tittar på estimatets horisont ser jag det. Där syns det på ett sätt att vi är ganska nära att nå en 50/50-split. Jag säger inte att det sker under den här räkenskapsperioden, men trenden är mycket tydlig. Vad som görs här och vad som eftersträvas, så. Och det är klart, om man tänker på det här. Jag sa om det här att det är ganska en utmanande sak att förvandla ett sådant här teknikföretag till ett kommersiellt företag. Så jag säger att i det skedet när den här splitten börjar vara på det här sättet, att vi är närmare 50/50, då finns det verkligen. Då finns det verkligen starka tecken på att det har lyckats, och jag tror inte. Vi tittar på den här marknaden, vi får till stånd den här genombrottet till att börja med, så jag tror väldigt starkt på att efterfrågan börjar komma. En sådan efterfrågan att när de också använder. Det här är ju ändå en sådan här referensmarknad i väldigt hög grad, och det här är vad jag menar när jag pratar om ett sådant här kommersiellt genombrott. Det är det jag menar med att det finns en tillräcklig kritisk massa av affärer, vilket gör att faktiskt även marknaden börjar prata. Nå, när de också använder, vilket gör att försäljningen sedan blir ganska annorlunda. Och jag tror inte att vi är vi måste. Vi måste vinna de här affärerna. Hur vinner man affärer? Jag säger internt att affärer, affärer, affärer och så vidare. Eftersom det är det som är, det som vänder det här spelet och. Och vi kommer att vinna de affärerna, vi har ett oerhört kompetent och oerhört motiverat team som gör det här, och vi har. Vi har en oerhört stark vinsthunger. Vi har byggt upp det här så länge, så nu ska vi, nu ska vi. Nu ska vi visa att vi också kan göra affärer av det här.

På tal om affärer har det kommit in mycket nyheter här, i huvudsak av all slags samarbete av pilottyp. Men kan du berätta lite om med vilken procentsats som sådana samarbetsprojekt av pilottyp sedan förvandlas till ett mer permanent provflöde och sådana mognare kundrelationer?

Nå, det är kanske delvis lite för tidigt att säga, men den data som vi har nu, så vi har egentligen inga sådana piloter som efter piloten har sagt att "nej men inte ändå". Utan i regel går de piloterna till produktion. Det finns kanske några undantag där, att intresset då kanske svalnar av lite på något sätt. Men men. Liksom med en väldigt stor procentsats. Så fortsätter de nu, men varför resultaten inte syns ännu, så måste man komma ihåg att till exempel. I det här. EMEA-försäljningen. Vi inledde den räkenskapsperioden i början av den föregående, och det är sedan när man tänker att det är augusti och du börjar bygga upp den där. Pipelinen, vem träffar du? Sedan från den stund då du sätter dig på ett flygplan för första gången och sedan behöver du besöka 20 olika länder flera gånger i vart och ett av dem. Och även om du flög med flygplan varje dag, så får du där liksom det är ganska. Sådär liksom en ganska utmanande uppgift. Och jag vill säga att det är precis så vi gjorde, att det var nästan varje dag sedan. Sedan från flygplanet vår, vår chefen för EMEA. Så att ganska många kunder. Kunder träffades, men det börjar därifrån, att försäljning till slut är. Försäljning är till slut benmärgssarbete. Det handlar om att du varje dag utför de effektiva, målinriktade åtgärderna om och om och om igen. Och det är vad vi som organisation har lärt oss nu. Det är ett helt annat mindest än om du forskar. Där är ju tidsperspektivet och det sättet att tänka helt annorlunda. Men nu är jag. Jag är väldigt nöjd med att våra nyckelpersoner, i princip i alla våra affärer, har lyckats väldigt bra. Man har funnit en väldigt bra modell för att göra om, om och om igen. Och genom det. Så ser de här pipelinerna bra ut, och det är riktigt bra att bygga den här räkenskapsperioden utifrån det.

Nå, från USA får ni det här laboratorietillståndet. För några månader sedan. Baserat på rapporten verkar det som om ni är i ett ganska tidigt skede i New York. Men skulle du kunna uppdatera oss lite om läget för laboratoriet i USA för tillfället?

Ja, det är en bra situation så till vida att för det första har vi fått detta tillstånd för Gleb. Delstaten New York är den absolut striktaste delstaten när det gäller att få några tillstånd i USA. Vem i hela friden åker dit? Jo, det lönar sig att åka dit eftersom man är "good to go" om man får det tillståndet i New York. Liksom i princip i hela landet. Och att få det tillståndet redan i våras säger en hel del om våra kapabiliteter och förutsättningar, för det får man inte hur lätt som helst. Nu gör vi så att vi kör på. Det här tillståndet har två faser. Nu är vi i den här andra fasen där vi gör validering av enskilda biomarkörer och tar fram valideringsrapporter. Vi skickar alltid de valideringsrapporterna i samarbete till myndigheten, som kommenterar och godkänner dem. Till slut är det arbetet i full gång nu och det gör vi förstås. Det är en myndighetsprocess. Det tar den tid det tar. Men. Vi räknar nog med att vi under det andra halvåret av det här räkenskapsåret kan lansera produkterna och satsa på full försäljning och kommersiella projekt i USA. Vi anställde ju nu en "Chief Commercial Officer on the Ground" där. Vi gjorde revideringar i vår ledningsgrupp och gav medlemmarna där ansvar för USA på olika sätt. Vi utökade den kommersiella kompetensen på seniornivå rejält. Det vill säga att vi för närvarande för diskussioner med kunder, gör affärer i grund och botten, och tidsplanen för att lansera dessa samarbeten och affärer infaller under vårt nästa halvår, så visst gör vi det. Vi är ganska snabbt och i en ganska bra position där i USA, även om det fortfarande finns frågetecken kring det. Men å andra sidan har jag en verkligt positiv syn på attributet och hur kunderna ser på vår produkt. Jag är verkligen entusiastisk över att tidpunkten kan vara. Jag lovar det inte än, men jag säger att tidpunkten kan bli riktigt bra. Det finns tecken på det i luften.

En liknande fråga gällande ert laboratorium i Singapore. Där ligger ni ju ett steg efter och gör ändringar i er rapport. Nu är det gjort. Hur framskrider kundrelationerna i Singapore för tillfället?

Jo, Singapore får väl ta lite stryk i detta kommersiellt, så att säga för allas räkning, eftersom det var där som problemet i vår rapport först dök upp, vilket väl var att det är en lång historia. Men om jag sammanfattar det lite kort så var det kanske en hälsovårdsrapport gjord av ingenjörer. Och det är klart att när den har gjorts på det sättet så blir det så. Man har en viss grupp människor som tycker att den är helt fantastisk. Men när man tar en lite större population och försöker gå över till storskalig användning, så är det perspektivet kanske inte det rätta längre. Och vi reviderade det perspektivet i princip helt i den rapporten. För ungefär ett år sedan. Alltså med vår första vända under det senaste räkenskapsåret. Och vi byggde den på ett helt annat sätt, vi gjorde den. Den är helt klart mycket lättare att förstå. Den är mer intuitiv och helt enkelt lättare att använda både för läkare och för patienten, som på ett sätt är den slutliga kunden. Och vi lyckades ganska bra med det. En orsak var att vi hade en plattform i Singapore där vi fick en mycket snabb återkopplingsloop för rapporten, och även vår egen produktutveckling, teamet på vårt huvudkontor. Vi fann. Jag är också mycket nöjd med att vi hittade ett så snabbt och iterativt sätt att driva den utvecklingen. Det gjorde att vi fick ut rapporten. Liksom. Efter nyår och kunderna. Vi har haft många diskussioner med kunderna, och när jag jämför intresset före och efter rapporten så är det en enorm skillnad nu, och det kommersiella teamet där i Singapore arbetar hårt med detta. De arbetar hårt för att få ordervolymerna att växa. Vi kommer att få se under det här räkenskapsåret hur det lyckas, men vi har ett mycket bra utgångsläge. Vi har en riktigt bra position där också. Du har rätt i att det var ett steg bakåt, men det var ett steg bakåt som vi var tvungna att ta. Och det var bra att den responsen kom därifrån så att vi kunde få det fixat. Få det åtgärdat. Jag tror att vår produkt-marknad-passform är på en helt annan nivå nu än för ett år sedan.

Man kan alltså säga att flaskhalsarna har avlägsnats och att det nu handlar om att lyckas med försäljningen.

Ja precis, det handlar om att lyckas med försäljningen. Och sedan är det förstås så att vi är verksamma i Singapore. Vi har en partnerstruktur där, så vi har även en partner som är vår distributör genom vilken vi verkar, så vi har vårt eget säljarbete vilket förstås är det primära fokusområdet. Att lägga kraft på det. Och sedan gäller det också att samarbetet med partnern lyckas och att det fungerar mycket bra. Så det är lite av en blandning. Det är säljarbete och sedan är det hantering av partnern samt partnersamarbete, och vi gör båda delarna eftersom vi har ett väldigt bra team. Ett väldigt bra team i Singapore, det är inte för stort och inte för litet. Det är inte för stort och inte för litet. Det är ett väldigt effektivt team, så vi får se vad resultatet blir under det här räkenskapsåret. Så då får vi se. Vi får se då. Men det ser bra ut där.

Uppfattade jag det rätt att ni gör liknande revideringar i Japan?

Ja, tidsplanen i Japan är en helt annan eftersom vi har haft en produkt på marknaden där ganska länge. Och det har vi. Det syns ju också på omsättningen. Det syns att omsättningen inte har ökat så mycket, men det finns en lojal kundkrets där nu, och med den här produktändringen försöker vi få tillväxten på rätt spår. Och exemplet från Singapore ger oss verkligen stort förtroende för att vi kan göra detta, eftersom produkten som nu finns på marknaden i Japan lider av samma slags ingenjörsproblem som vi hade i Singapore, och nu har vi det. Vi kan nu rätta till det väldigt snabbt eftersom vi har så bra kundrespons. Sedan återigen från Singapore, att vi gör det i Japan och där. Det framskrider nu på så sätt att det blir klart under det innevarande halvåret, och vi utför även kommersiella åtgärder där nu. De kommersiella resultaten från Japan kommer att synas först här. Under vårt andra halvår, eftersom det i Japan är så att. På sätt och vis kan produktuppdateringar där endast göras en gång om året, och den tidpunkten är i slutet av det japanska räkenskapsåret, det vill säga vid månadsskiftet mellan mars och april.

Bra. Låt oss som avslutning ta en fråga om finansiering. Ni tror uppenbarligen på den kommersiella utvecklingen, men för tillfället är situationen den att kassan ändå minskar, så hur ser ni på er likviditet med tanke på kassaflödesvändningen? Tror du att den nuvarande kassan räcker till för det?

Ja, det här är. Jag ser på det ur den synvinkeln att jag skulle ställa frågan: Är den nuvarande kassan sådan att vi kan genomföra den kommersiella transformeringen? Och på den frågan svarar jag ja, vad det än kommer att innebära. Och nu är det så med denna nuvarande kassa. Att vi har en runway på två år här. Och nu förändras den här runwayen väldigt snabbt om vi får tillväxt i omsättningen och det här nettokassaflödet ut minskar. Den här situationen förändras mycket snabbt. Vilka finansieringsarrangemang som eventuellt kan behöva göras beror framför allt på tillväxten och utvecklingen av denna affärsverksamhet. Vi är. Vår balansräkning är i princip skuldfri. Vi kommer att få in fler affärer, börja vinna case. Vi kan säkert också bygga upp saker med lånefinansieringselement om det skulle behövas i en situation där affärsverksamheten växer i rasande fart. Jag skulle vilja säga att finansieringsfrågan närmast är ett angenämt problem i det skede om topplinjen går uppåt i rask takt, så vårt fokus ligger där och finansieringssituationen är tillräcklig för att genomföra denna kommersiella transformering.

Tack så mycket för intervjun och lycka till med att stänga affärerna! Tack så mycket!