Duell julkaisi tänään tilinpäätöstiedotteensa, joka hieman kalenterivuodesta poiketen päättyy elokuun loppuun, ja meillä on täällä tilinpäätöstiedotteen tiimoilta yhtiön toimitusjohtaja Tomi Virtanen haastattelussa. Tervetuloa haastatteluun, Tomi.

Kiitos paljon, mukava olla täällä.

No niin, otit Duellin toimitusjohtajan roolin kesken päättyneen tilikauden. Niin. Ennen kuin pureudutaan neljännen kvartaalin yksityiskohtiin, niin voisit maalata vähän isommalla pensselillä, että mitkä olivat keskeisiä toimia, mitä teit tämän tilikauden aikana, ja kenties mitä uutta opit Duellin liiketoiminnasta? Otettuasi toimitusjohtajan saappaat haltuun.

Laaja kysymys, kiitos siitä. No, sanotaan, että tämä on ollut työntäyteinen puoli vuotta. Ja muutostahan minut palkattiin tänne tekemään, ja muutosta olen tehnyt. Meillä on paljon hyviä asioita, minkä päälle rakentaa: valtavan laaja asiakaskunta, paljon vahvoja brändejä. Osaava henkilöstö. Erityisesti jos puhutaan vaikka meidän teknisistä kompetensseista meidän päämiesten tuotteisiin liittyen, niin olen todella vaikuttunut. En kyllä pärjää ollenkaan meidän eksperteille, kun aletaan puhua tuotteiden ominaisuuksista. Ja kun tuossa muutama viikko takaperin olin kauppiaspäivillä Ruotsissa, niin oli myös hienoa nähdä, että siellä oli paljon meidän päämiesten omia eksperttejä kertomassa meidän asiakkaille meidän yhteisessä tilaisuudessa. Ja se on nimenomaan, kun miettii meidän arvoja. Passion ja teamwork. Niin ja partnership, niin tämä todella demonstroi sitä tapaa tehdä, että todella paljon hyviä asioita.

Ja sitten on ollut näitä asioita, joihin on pitänyt aika nopeasti kaivaa kehitystä. Eli tosiaan meillä on Pohjoismaissa, vaikka se on meidän niin sanotusti kotipesä ja vahvin alue, vieläkin paljon tehtävää tietyissä asioissa, tietyissä tuotesegmenteissä ja tietyissä maissa. Ja sitä olemme vahvistaneet ja standardisoineet. Nyt tuo kyllä hyvin paljon rakennetta siihen, miten me operoidaan Pohjoismaissa.

Suurin harmihan on ollut meidän Ranskan bisnes, ja kuten sanottu, niin olen siinä mielessä erittäin onnekas, että heti aloittamisen jälkeen sain rekrytoitua Jean-Marc Cote-Manin vetämään Ranskan organisaatiota, joka on hyvin kokenut tältä toimialalta. Se mikä itselle on ollut iso oppi meidän liiketoiminnasta, että markkina-alueet vaihtelevat huomattavasti tuotesortimentin osalta, joten sinulla todella täytyy olla paikallista osaamista. Eli ei todellakaan ole niin, että on yksi universaali portfolio, jota voidaan tuupata joka paikkaan, vaan pitää katsoa hyvin vahvasti, että paitsi sääolosuhteet, niin myös sitten ihan tällaiset kuluttajatottumukset ja muut vaikuttavat siihen, että missä tuotteissa se kysyntä on.

Sitten kolmantena, joka on strategisena fokusalueena. Kuten olen sanonut, on ollut tosiaan käyttöpääoma ja varastot, ja siinä, niin kuin tuossa aiemmin tänään kerroin, on tehty iso tällainen ajattelutavan muutos, että fokusoidaan vahvasti siihen, että kun tehdään hankintoja, niin niillä tähdätään vain ja ainoastaan siihen tulevaan sesonkiin ja varmistetaan, että pystymme sesongin hyvin toimittamaan. Mutta sen jälkeen, kun kysyntää ei ole, niin ei pidä olla myöskään kamaa varastossa. Että nämä ovat ehkä olleet ne tärkeimmät osa-alueet.

Joo, eli nimenomaan olet laittanut nimitysten osalta vähän tiimiä uusiksi, ja sitten nämä mainitsemasi muut uudistukset näkyivät sitten jo Q4:llä osin. Eli jos lähdetään Q4:ää perkaamaan tuolta ylärivin kautta, niin oli aika kutkuttavat ennakkoasetelmat. Ohjeistuksesta saattoi odottaa melko synkkää neljättä kvartaalia liikevaihdon osalta, mutta sieltä voi tulkita, että aika ohjeistuksen ylärajoille osuttiin. Sen liikevaihdon osalta Ranska oli heikko, mutta kuitenkin muu Eurooppa oikeastaan ylsi pieneen kasvuun tässä. Q4:llä, kun taas sitten Pohjoismaat laskivat hieman, niin miten avaisit näitä markkina-alueiden välistä dynamiikkaa?

No joo, kuten sanottu, niin silloin kun keväällä ohjeistustamme tarkistimme, niin kuten tuossa totesinkin jo aiemmin, niin kyllä se oli. Tämä ohjeistuksemme oli hyvin realistinen, ja olen erittäin tyytyväinen tietysti, että myynnissä mentiin siitä yli. Mutta kuten sanottu, niin Ranskassa otimme takkiin, ja tietysti olisi voinut käydä vielä paljon huonomminkin. Ja myös se, että miten me saatiin huonon talvikauden jälkeen Pohjoismaissa myynti kuitenkin lentämään, niin se oli hyvää suorittamista meidän myyntitiimiltä. Ja nimenomaan korostan, että se oli suorittamista myyntitiimiltä. Tätä markkinasta apuja ei kyllä tullut. Ei ollut helppoa, mutta. Hyvää työtä meidän kavereilta. Ja senpä takia, kun me emme ole tosiaan tilauskirjabisneksessä, niin tämä myynnin ennustaminen on hirveän vaikeaa.

Se gaidaus silloin keväällä oli, että nimenomaan noin, eli approximately, ja korostaa juuri sitä, kuinka haastavaa tämä on kannattavuuden osalta. Osuttiin ehkä turhankin hyvin. Olisin tietysti toivonut parempaa kannattavuutta, ja se on meillä jatkossa iso haaste. Mutta. Toivon mukaan nyt, kun ollaan siirrytty tämmöiseen range-tyyppiseen ohjeistukseen, niin se antaa ihmisille hyvän ja realistisen kuvan siitä, että mitkä ne ennustamisen haasteet ovat, ja sitten voivat olla luottavaisia, että siinä pysytään, mitä ollaan ennustettu.

Ehkä kertaeriä tuli sitten toisaalta enemmän kuin ajattelitte. Ehkä jatkokysymys siihen, että Duell on pörssihistorian aikana aika paljon kertaeriä kirjannut, niin alkaako nyt olla niin kuin kertaerät tehty, että palataanko ensi tilikaudella niin sanotusti täysin normaaliin liiketoimintaan?

No tuo on tietysti äärettömän hyvä kysymys, ja lähtökohtaisesti en historiaa kommentoi ennen omaa aikaa, niin en tiedä, mitkä ovat olleet vaikuttimet ja mitä kaikkea on tapahtunut. Pääsääntöisestihän se homma menee niin, että jos kaapista löytyy luurankoja, niin sittenhän niihin pitää reagoida. Ja uskon vahvasti siihen, että kaikki kaapin ovet on nyt avattu eikä mitään uutta löydy. Ja olemme nyt sitten hyvällä, niin sanotusti normaalin liiketoiminnan tiellä, minkä mainitsit, jatkossa.

Ja. Tämä on kyllä se, mikä on ihan tietysti fundamentti liiketoiminnassa. Kertaerät eivät ole kenenkään intressien mukaisia. Ei tietenkään toimivan johdon, ei sijoittajien eikä kenenkään muunkaan. Ja mitä vähemmän? Sieltä tosiaan löytyy enää mitään vanhoja syntejä kaapista, niin sen parempi. Ihan mennä eteenpäin.

Mennään sitten tähän nettokäyttöpääomaan ja varastoon, joita saitte varastosta melkein 10 miljoonalla eurolla vertailukauteen nähden. Ja nettokäyttöpääomaan muistaakseni noin 9 miljoonalla eurolla. Ja nämä ovat olleet Duellin tähtäimessä pitkään. Nämä ovat tavoitteena vähentää nettokäyttöpääomavaltaisuutta ja pienentää varastotasoja, niin miten näissä nyt sitten neljännellä kvartaalilla tilikaudella 2024 onnistuttiin?

Joo, onnistuimme hyvin, ja siinä on ehkä muutama asia, joka on hyvä ymmärtää. Yksi on, että ne aktiviteetithan eivät alkaneet Q4:llä eikä edes Q3:lla, vaan paljon tehtiin jo aiemmin. Olen terävöittänyt mielestäni niitä ja nimenomaan alleviivannut tätä ajattelutavan muutosta, mitä tuossa aiemmin kuvasinkin. Siihen, kuinka tärkeää se on, että suunnittelemme vain oikeaan tarpeeseen emmekä niin kuin varuiksi johonkin muuhun. Tämmöinen vanha suomalainen sanonta, että varasto on vaurautta, ei pidä enää paikkaansa. Että tarkoitus on, että meillä on dynaaminen portfolio ja meillä on juuri niitä itemeitä, mitä meidän asiakkaat tarvitsevat. Me emme halua olla tekniikan museo, että tämä on hyvin, hyvin tärkeä siinä perusajattelutavassa.

Ja se, että nämä temput, mitä on tehty, niin ne eivät ole mitään taikatemppuja eikä tilapäisiä juttuja. Vaan tosiaan tämä iso asia on, että ylipäätään miten me suhtaudumme siihen, että mitä me lähdemme tavoittelemaan hyvää saatavuutta. Ja se on tietysti tärkeää. Ja sehän tekee tästä nimenomaan vaikean, koska jos luovuttaisiin tästä saatavuusaspektista, niin varastojen alasajaminen olisi hyvin helppoa. Siellä on pohjana hyvä saatavuus, hyvä asiakaspalvelu. Mutta niille itemeille, mitä asiakkaat oikeasti tarvitsevat. Ja sitten vahva tämmöinen sesonkifokus.

Tarkennuksia. Ajoittamisessa käytetään teknologiaa hyväksi siihen, että vapautetaan meidän tuotepäälliköiden aikaa ajatteluun ja siihen, että kuunnellaan niitä markkinasignaaleja, jotta osuttaisiin mahdollisimman oikeaan. Ja sitten tietysti jatkuva dialogi meidän päämiesten kanssa. Myös se, että se mitä sovitaan, niin se pitää. Ymmärrämme heidänkin tuskan. Heillä on valtavasti asiakkaita ja pitäisi toimittaa sinne sun tänne, ja sitten että ketä he priorisoivat, niin totta kai me haluamme olla se myös preferred partner heille, että me oltaisiin siinä sitten listan kärjessä, että ketä priorisoidaan, kun jaetaan niukkuutta.

Kyllä kuulostaa melkein liian hyvältä ollakseen totta, niin näetkö, että ette joutuisi tekemään mitään kompromisseja tämän pienemmän nettokäyttöpääoman ja varaston saavuttamiseksi? Ehkä. Alustuksena, jos joskus olen käsittänyt näin, että kauden aikana tapahtuva myynti voi olla paremman marginaalin liiketoimintaa, mitä ehkä pienemmillä varastoilla ei ole niin paljon mahdollista tehdä. Näetkö esimerkiksi tällaista marginaalidynamiikkaa tässä?

Joo, tuo marginaalikysymys on tietysti hyvä. Ja jos katsoo tätä meidän huonoa kannattavuutta Q4:llä, niin haluan korostaa, että emme me lähteneet myymään hyvin liikkuvaa tavaraa halvalla, vaan nimenomaan siellä on kaksi asiaa. Yksi on tosiaan tämä yleinen inflaatio, kuljetuskustannusten nousu, jota ei varsinkaan lyhyellä aikavälillä pysty täysimääräisesti leipomaan asiakashintoihin. Että mehän toimitaan markkinahinnoittelun maailmassa, ja markkinat määräävät hinnan. Ja se, että jos kustannustaso nousee, niin se ei automaattisesti tarkoita, että sitten myyntihinnat nousevat. Tämä on yksi puoli.

Sitten tosiaan se, että tätä. Product mix vaikuttaa paljon. Ja juuri tämä. Esimerkiksi tämä Ranskan vaikutus. Eli se, että silloin kun meillä on low-end-brändejä, niin on aika selvää, että hintataso ei ole yhtä hyvä kuin muualla. Ja sitten tietysti ihan tuoteryhmien välillä se, mikä myy. Eli me tiedämme hyvin, että vaikka moottoripyörärenkaissa kate on huomattavan paljon pienempi kuin jossain ATV-implementeissä. ATV-lisälaitteissa, eli tämäntyyppisiä marginaalieroja on tosi paljon. Se ei tarkoita, että me lähdettiin liudentamaan meidän marginoita.

Nyt eteenpäin mentäessä. Niin totta kai jälleen kerran. Sehän vaikuttaa paljon, että minkä tyyppiset tuotteet käyvät kaupaksi. Niin, kuten sanottu, meillä on edelleen yli 100 000 tuotenimikettä tarjottavana, ja niitä kaikkia asiakkaat saavat, että se on. Se on mun mielestä valtava. Samaan aikaan, jos ajattelee kaikkia maailman brändejä powersportissa. Koko ajan tulee uusia brändejä. Olemassa olevat brändit laajentavat portfoliotaan. On päivänselvää, että meillä ei voi ihan kaikkea olla koko ajan varastossa, ja meidän pitää keskittyä niihin, missä on iso kysyntä, ja sitten katsoa toisenlaisia ratkaisuja. Esimerkiksi mahdollisesti niin, että jotain eksoottisia tuotteita. Ne ovat sitten tilaustuotteita. Tai että asiakkaat voivat tilata suoraan vaikka päämieheltä jostain kauempaa pitkällä toimitusajalla ja niin poispäin. Että näitä ratkaisujahan sitten on siihen, että asiakaspalvelu pysyy hyvänä.

Mennään sitten nyt, kun uusi tilikausi on teillä vierähtänyt käyntiin ja annoitte ohjeistuksen, jonka keskikohta liikevaihdon osalta lievää kasvua viitoittaa ja oikaistun EBITA:n osalta viitoittaa EBITA:n käytännössä kaksinkertaistumista päättyneen tilikauden tasolta. Niin mitä tausta-ajatuksia tämän ohjeistuksen taustalla on? Miten suhteellisesti pienellä liikevaihdon kasvulla saavutetaan näin suuri kannattavuusparannus?

Joo, no tietysti pitää muistaa se, että tämä kasvuhan on kaikkien yritysten tavoitteena. Ja niin kuin mainitsit, liikevaihdon kasvu. Puhutaan me nyt sitten midpointista tai mistä vaan. Toki se alalaita on pikkasen alle tämän vuoden, mutta joka tapauksessa se on. Se on konservatiivinen ja heijastelee juuri tätä toimintaympäristön vaikeutta ja sitä. Sitä, että tämä tilanne ei ole kenellekään tällä toimialalla helppo.

Mitä tulee siihen kannattavuuteen, niin kuten sanottu, lähtötilanne on huono, ja se, että me nyt sitten parannamme sitä prosentuaalisesti merkittävästi, on absoluuttisilla luvuilla kuitenkin paljon pienempi. Ja niin kuin tuossa kai esimerkiksi viittasin, niin on paljon myös temppuja, joiden tulosvaikutus tulee vasta viipeellä. Esimerkiksi Tampereen varaston sulkeminen, Ranskan toisen varaston sulkeminen, eli nämähän ovat generoineet sitten tietysti esimerkiksi varastojen irtisanomisajan kuluja, ja sitten kun ne poistuvat kulupuolelta, niin se parantaa kannattavuutta. Että kyllähän on. Niin kuin olen monta kertaa jo sanonut, niin kannattavuustasohan meidän pitää saada ihan eri tolalle, eikä siinä ole nopeita temppuja, koska jälleen kerran me emme voi huonontaa meidän saatavuutta ja meidän pitää pystyä palvelemaan meidän asiakkaita. Mutta pitkällä aikavälillä totta kai siinä on paljon tehtävissä.

Mainitsitte myös, ja mainitsit haastattelussakin aiemmin, että öljyn hintataso ja inflaatio rasittivat kannattavuutta. Niin mitä tälle asialle on tehtävissä nyt sitten alkaneella tilikaudella? Kuinka paljon pystytään taklaamaan hinnoittelulla, ja mitä muita työkaluja teidän pakissa on?

No joo, tietysti läpinäkyvyys asiakkaille on kaiken A ja O. Kaikki toki ymmärtävät, että kun kulut kasvavat, niin kaikkea ei voi vain niellä. Ja siinä on sitten tietysti monta tapaa kommunikoida paremmin ja perustella esimerkiksi kuljetuskustannusten hintojen nousua. Toinen on sitten vaan ylipäätään sen logistiikkaketjun järkevöittäminen, että mitä? Tietysti vähemmän asioita kuljetetaan rekoilla pitkin ja poikin. Ja mitä suoremmin saadaan toimitettua, niin sen parempi. Toki myös, että jos pystytään toimittamaan suuremmissa erissä, niin se on aina tehokkaampaa. Kuitenkin sitten asioilla on monta puolta, että samaan hengenvetoon ei ole järkeä kuljettaa suurissa erissä, jos se johtaa ylisuuriin varastoihin. Että siinä mielessähän nämä ovat aina trade-offeja sitten.

Mitä tapahtuu logistiikkakuluille, niin siihen me emme voi vaikuttaa, ja sitä on turha lähteä nyt spekuloimaan. Öljyn hintahan on nyt ylhäällä, se voi tästäkin vielä nousta tai sitten se voi laskea, että se on. Se on sitten eri kavereiden käsissä. Ne päätökset. Me teemme parhaamme riippumatta siitä, mikä se niin sanottu maailman tilanne on.

Juuri näin. Sanot useasti, että ette ole tilauskirjabisneksessä, ja varsinkin nyt suht lyhyen toimitusjohtajapestin aluksi varmaan fokus on ollut lyhyen aikavälin asioissa, mutta jos vähän koitetaan zoomata pidemmälle, niin mitkä asiat herättävät 3–5 vuoden aikavälillä luottamusta? Duellin liiketoiminnan näkymiin? Ja toisaalta, onko siellä jotain uhkakuvia, jotka pitävät öisin hereillä?

Uhkakuviahan nyt on aina, mutta. Jos aloitetaan niistä positiivisista, niin kuten sanottu, niin meillä on pitkäaikaista näyttöä jo paljon ennen listautumistakin siinä, että meillä on ainutlaatuista osaamista tässä markkinassa ja me oikeasti pystymme auttamaan meidän asiakkaita, kauppiaita, määrittelemään heille lukratiivista portfoliota ja auttaa heitä siinä myyntityössä. Eli se, kuten sanottu, meidän oikeutushan perustuu, olemassaolon oikeutus perustuu siihen, että me pystytään palvelemaan meidän asiakkaita, kauppiaita, paremmin kuin kukaan muu, ja me pystytään olemaan meidän brändeille se halutuin jakelukanava, josta he saavat parhaimman lopputuloksen. Ja tästä me emme voi tinkiä. Ja tämä on ollut totta historiassa, ja se on totta tänään, ja sen pitää olla totta tulevaisuudessakin.

Me tulemme pitämään kiinni meidän vahvasta pohjoismaisesta positiosta ja huolehtimaan siitä, että meillä on riittävän laaja portfolio, että me voimme tyydyttää asiakkaiden vaateet Pohjoismaissa. Erityisesti jos katsomme asiakasprofiilia, yleensä heillä on hirveän laaja tuotesortimentti. Jos mennään Keski-Eurooppaan, sieltä löytyy kauppiaita, jotka saattavat esimerkiksi erikoistua pelkästään moottoripyörän lisävarusteisiin. Tällaista ei ole juurikaan Pohjoismaissa, vaan tyypillisesti kauppiaalla on moottoripyörälisävarusteita, mutta voi olla moottoripyöriäkin, joita tulee sieltä valmistajalta. Ja voi olla moottorikelkkoja ja todella hyvin, hyvin rikas se portfolio, jolloin se, että on tällainen one stop shop, Duell, josta he saavat suuren osan niin kuin yhdestä paikasta, helpottaa tietysti heidän tehokkuuttaan valtavasti. Sen sijaan, että tarvitsisi ostella sadasta tai tuhannesta paikasta, niin me pystymme auttamaan.

Keski-Euroopassa meillä on paljon potentiaalia. Siinä pitää muistaa yhtä aikaa, että markkina on valtava. Samaan aikaan markkina on kovin kilpailtu, ja siellä on varmasti sellaisia osia markkinasta, joilla meillä ei ole niin sanotusti asiaa. Jos katsoo vaikka, nyt tulee vahvasti kiinalaista moottoripyörää, todella halpaa varaosaa ja kaikkea muuta. On kyseenalaista Itä-Euroopassa, että mikä meidän lisäarvo siinä kuviossa voisi olla. Mutta sitten meillä on hyviä, arvostettuja brändejä, joissa varmasti uskon, että me pystytään olemaan siellä varteenotettava jakelija ja toimittaja. Ja uskon, että tästä se kasvu lähtee. Jos katsoo meidän vaikka Englannin markkinaa, joka tosiaan oli ennätysvuosi siellä. Tietysti kokonaiskuvassa ei niin hirveän iso yksikkö, mutta todella hyvää tekemistä ja todella hyvä jatkumo ja vahvat suhteet sekä asiakkaisiin että brändeihin, niin on tuottanut hyvää tulosta.

Joo, ehkä ei kaivella niitä painajaisia sen enempää. Jätetään tällaiseen positiiviseen nuottiin tämä haastattelu. Kiitos haastattelusta, Tomi, ja tsemppiä alkaneeseen tilikauteen!

Kiitos paljon!