Hyvää päivää kaikille! Tarkoituksena on kuvata hieman Alman matkaa tähän päivään ja sitä, minkälainen Alma Media on sijoituskohteena. Tähän on vartti varattu aikaa, ja päästään tästä hyvin nopeasti liikkeelle. Nimi on Kai Telanne, ja olen Alma Median toimitusjohtaja. Tässä tehtävässä jo reilut 20 vuotta.

Ajattelin ottaa tähän alkuun heti kolme pointtia, jotta varmasti jää mieleen, mikä idea tässä Almassa on sijoituksena. Ne ovat siis seuraavat. Almahan on tehnyt digitaalista transformaatiota yli 20 vuotta, voisi sanoa, ja varsin menestyksekkäästi. On siirrytty painetun median aikakaudesta digitaaliseen mediaan ja digitaalisiin palveluihin, ja nyt mennään sitten voimakkaasti kohti uutta tekoälyaikaa. Tämän matkan varrella. Portfolio on muuttunut merkittävästi. Yli 95 % liikevaihdosta on digitaalista liiketoimintaa, ja sen mukaista kyvykkyyttä ja osaamista. Tietysti talossa on merkittävästi. Me ollaan lähdetty siitä, että me rakennetaan skaalautuvia palveluita, kustannustehokkaita palveluita, pääomakevyttä liiketoimintamallia ja erityisesti jatkuvaa innovointia ja parantamista. Eli pyörä pyörii voimakkaasti kohti uutta ja tulevaa.

Toinen pointti on meidän brändit ja markkina-asemat. Eli meillähän on vahva historia mediasta, sanomalehdestä digitaaliseen ja sitä kautta palveluihin. Meillä on johtavia brändejä Suomessa, Ruotsissa ja itäisessä Keski-Euroopassa. Lähtökohta on se, että aina kun johonkin tartutaan, niin tavoitteena on johtava asema. Täällä on tietysti kaikille tuttuja brändejä. Näytän kohta ja. Vilautan kohta kuvaa, mistä on kysymys. Me ollaan aikanaan päätetty tuossa finanssikriisin yhteydessä tai siinä jälkimainingeissa kansainvälistyä, ja tänä päivänä kolmasosa liikevaihdosta tulee. Yli kolmasosa liikevaihdosta tulee kansainvälisestä liiketoiminnasta, joka on ollut tietysti meille erittäin tärkeä, ja sitä kautta myös tällaista maantieteellistä riskiä, kansantalousriskiä, on saatu hajautettua, mikä on näyttänyt toimivuutensa. Alman strategiassa meillä on hyvä tavoittavuus Suomessa ja valituilla markkinoilla. Niillä liiketoiminta-aloilla, esimerkiksi Suomessa tavoitamme 20 % kaikista suomalaisista, mikä tietysti takaa sen, että tämä toimii myös mainosalustana erittäin hyvin.

Tavoitteena on ollut rakentaa kannattavaa kasvua hyvin ketterällä toimintamallilla. Näin on myöskin tapahtunut. Investoinnit ovat lähteneet hyvin tuottamaan, ja nyt viime vuoden lopussa oman pääoman tuotto oli 23 %, ja tällä hetkellä se on jo siitä selvästi yli. Yhtiön tase on vahva, meillä on hyvä maksuvalmius, meillä on vahva osingonmaksukyky. Ja tavoitteenahan on se, että pikkuhiljaa paranevaa osinkoa. Hyvän tuloskehityksen myötä myöskin maksetaan, ja tavoitteena on joka vuosi maksaa osinkoa vähintään 50 % vuosittaisesta osakekohtaisesta tuloksesta. Siinä siis kolme pointtia.

No, meillä on tuttuja brändejä, varmasti kaikille tuttuja brändejä. Täällä on mediaa, täällä on digitaalista palvelua, on tietopalvelua, on kilpailutuspalvelua Suomessa ja eri puolilla Eurooppaa. Palataan siihen kohta. Näiden brändien varaan tätä rakennetaan. Eli Alma on tämmöinen house of brand niin sanotusti, eli voimakas bränditalo erilaisiin kuluttajien ja yritysten käyttötarkoituksiin.

Kuten sanoin, tässä on nyt tätä matkaa tehty, ja voi sanoa, että koko Alman lähihistoria liittyy enemmän tai vähemmän teknologiseen transformaatioon, painetun median kääntämiseen digitaaliseksi mediaksi. Pääsääntöisesti mediasta on tultu palveluliiketoimintaan tuossa vuosikymmenen puolessa välissä. Nyt mennään sitten voimakkaasti tekoälyavusteiseen maailmaan, ja tämä matka tulee jatkumaan. Tänä aikana on portfoliota kehitetty merkittävästi, eli liikevaihtolähteitä on monipuolistettu, mikä on osittain tasannut näitä suhdannevaihteluita, mutta se on myös sitten rakentanut meille sellaista synergiaa, joka toimii vahvana kilpailuetuna. Nyt tässä viimeisen 10 vuoden aikana digitaalinen transformaatio ja edelleen tekoälyaika on mahdollistanut meille sen, että me olemme pystyneet rakentamaan ja edelleen kiihdyttämään kokonaisten digitaalisten alustojen rakentamista meidän erilaisille liiketoiminta-alueille, esimerkiksi asuntokauppaan ja autokauppaan. Tavoitteena on se, että niin kuluttajat kuin yrityksetkin pystyisivät tekemään sitä omaa liiketoimintaansa meidän alustalla. Ketjun alkupäästä loppupäähän, ihan siihen transaktioon asti. Siitä meillä on hyviä esimerkkejä jo nyt.

Aikanaan kun lähdettiin kansainvälistymään, niin tavoitteena oli saada Suomea voimakkaammin kasvaville markkinoille. Vakaa asema. Lähdimme liikkeelle tuonne itäiseen Keski-Eurooppaan, ja siellä me ollaan. Ollaan hyvin onnistuttu, mutta myös täällä kotimarkkinoilla ja lähellä tässä Suomessa ja Ruotsissa. Niillä alueilla, joissa on haluttu ottaa johtava asema, niin se on myöskin otettu.

Tässä kuvassa nähdään, miten meidän portfolio on muuttunut matkan varrella, eli meidän perinteisen mediatoiminnan liikevaihtolähteet, mainonta ja sisältö, muodostavat noin kolmasosan meidän liikevaihdosta. Eli siinä mielessä aika merkittävä muutos. Tietysti sieltä vuosisadan alusta tai vuosikymmenten alusta on tapahtunut. Tämä on ollut meille hyvä matka. Ollaan pystytty taklaamaan painetun median lasku digitaalisen median ja palveluiden kehittämisellä. Tuossa nähdään, että se lasku, mitä painetusta mediasta on tullut, niin se on pystytty korvaamaan digitaalisella medialla. 2020 me myimme Sanomalle meidän 17 maakunta- ja paikallislehteä, joten siitä tuo dippi, mutta sen jälkeen kasvua on rakennettu digitaalisten palveluiden varaan erityisesti. Tämä on ollut tietysti hyvä kannattavuuden näkökulmasta.

Eli tuo 2014–15 vuosi oli meidän pohjapohja, jossa kohtaa liikevaihto. Digitaalisen median liikevaihto ja painetun median liikevaihto törmäsivät, ja siitä lähtien kannattava kasvu on mahdollistanut koko yhtiön liikevaihdon kasvun niin, että ollaan nelinkertaistettu 10 vuodessa. Nyt meidän tulos ja tietenkin omistaja-arvon kannalta vastaava on tapahtunut. Eli viimeisen 10 vuoden aikana Alman kurssi on seitsenkertaistunut siitä. Siitä lähtötilanteesta tai siitä tilanteesta, kun tämä digitaalinen transformaatio näytti voimansa. Tätä polkua tässä nyt mennään.

Osinkoja maksetaan suunnitelman mukaisesti, eli toivotaan ja pyritään tietenkin siihen, että voidaan kasvavaa osinkoa maksaa, niin kuin tämän kuvan keskeltä nähdään, vähintään 50 % osakekohtaisesta tuloksesta. Ja tätä tahtia varmaankin jatketaan myös tulevaisuudessa. Mutta samalla tietysti varmistetaan se, että yhtiön tase on siinä kunnossa, että voimme tehdä tarvittaessa isompia yritysostoja. Tässä on viimeisen 20 vuoden aikana tehty noin 80 yrityskauppaa, ja työkaluna tätä meinataan kyllä käyttää jatkossakin.

Lyhyesti ihan ajankohtaisesta tilanteesta. Eli Q2 Almalla oli erittäin vahva, vaikka meidän alla olevat markkinat eivät ole kovin hyvin tässä voineet. Eli viittaan tässä nyt asuntokauppaan ja autokauppaan ja rekrytointiin. Ne ovat kaikki aika alhaisella tasolla. Tai voi sanoa, että historiallisen alhaisella tasolla, niin siitä huolimatta tässä toimintaympäristössä olemme pystyneet kasvamaan sekä orgaanisesti että epäorgaanisesti, ja viiden prosentin liikevaihdon kasvu toisella kvartaalilla ja lähes 16 %:n tuloskasvu tuonne 27,7 %:iin liikevoittotasolla, niin on omastakin mielestä varsin kelpo suoritus.

No niin kuin sanoin, niin meillä on pääomakevyttä tämä liiketoiminta. Meillä on erittäin hyvä kassavirrantuottokyky, ja kun tulosta tulee, niin meidän tase myös vahvistuu. Ja tämä on tietenkin tärkeää tulevia investointeja varten. Eli saadaan tasetta vahvistettua ja pystytään tekemään myös tarvittaessa vähän isompiakin liikkeitä. Omavaraisuusaste tällä hetkellä reilusti yli 50 prosenttia ja velkaantuneisuus tuossa 50 prosentin luokkaa, ja laskee tasaisesti. Eli tilanne on varsin hyvä.

Me johdetaan liiketoimintaa kolmessa segmentissä, ja minusta on tosi hienoa nyt, että meidän kaikki segmentit parantavat koko ajan juoksuaan. Tekevät hyvää tulosta. Career tuolla liikevoitossa 42 %:n tasolla. 5,5 %:n liikevaihdon kasvu, markkinapaikoilla merkittävä yli 9 %:n liikevaihdon kasvu ja merkittävästi paraneva kannattavuus tuonne 35 %:iin. News Media, joka on siis meidän medialiiketoiminnan segmentti, pystyy edelleenkin tekemään paranevaa tulosta. Taisi olla 10. Kvartaali peräkkäin, eli tilanne on hyvä. Yhtään segmenttiä ei ikään kuin raahata täällä mukana, vaan kaikki performoivat ja tuovat oman osansa hyvään kasvuun ja kannattavuuteen.

No, muutama sana tästä eteenpäin. Niin kuin sanoin, niin matka jatkuu. Eli kyllä tämä transformaatio Alman osalta tulee jatkumaan. Muutos on meidän osalta pysyvää. Kilpailutilanne muuttuu, teknologia muuttuu ja markkinat ovat enemmän tai vähemmän myllerryksessä, niin kuin tässä ollaan nähty. Eli kyllä, lähdetään siitä, että tällainen hyvin ketterä, jatkuvaan parantamiseen ja organisatoriseen oppimiseen perustuva liiketoimintamalli on voittava konsepti. Ja sitä me jatketaan.

Me kasvatamme liiketoimintaa kasvualueilla, esimerkiksi digitaalisissa palveluissa ja tietopalveluissa, tietointensiivisissä palveluissa, jotka toimivat myös tässä uudessa maailmassa tekoälypohjaisen liiketoiminnan erittäin hyvänä alustana. Me lähdetään tietenkin siitä, että kasvua varten meillä pitää olla parhaat teknologiset kyvykkyydet ja mahdollisuudet yritysostoihin. Ja. Tässä mielessä aika merkittävä oppimismatka myös meillä menossa. Pyritään siihen, että meillä on mahdollisuus laajentua maantieteellisesti ja uusille liiketoiminta-alueille. Ja tämä tietysti edellyttää erittäin hyvää konsernitason yhteistyötä, jossa me ollaan kyllä aika hyvässä mallissa tällä hetkellä.

Tuo tekoäly ja data on tietysti nyt keskeistä meidän tyyppisessä liiketoiminnassa, koska kaikki se mitä me tehdään on enemmän tai vähemmän nyt datan ja digitaalisen arvon päällä. Ensimmäinen vaihe meillä on tietysti saada nämä työkalut käyttöön, ja siinä me ollaan nyt hyvin pitkällä. Kaikilla almalaisilla on tarvittavat välineet käytössä ja voimakkaat insentiivit niiden haltuunottoon. Mutta voittava konseptihan on se, että kaikki tämä kyvykkyys saadaan asiakkaiden käyttöön. Eli asiakkaiden arvonluonnistahan tässä on kysymys. Ja siinä vaiheessa, kun meidän palvelut ovat sellaisia, että siellä tekoälykyvykkyys asiakkaiden kokemuksen mukaan paranee, niin silloin me ollaan oikealla polulla, ja tätä nyt tässä mennään. Meillä on palveluita, joissa on jo voimakkaasti näitä komponentteja, ja paljon on tulossa lisää. Meillä on satoja hankkeita konsernin sisällä tällä hetkellä, jotka tähtäävät sitten tämän asiakaskokemuksen ja toimivuuden parantamiseen.

Ja kolmas vaihe on sitten vaikein. Eli se on sitten tulevien vuosien vaihe niin, että me disruptoimme sitten oikeasti omaakin liiketoimintaa ja haetaan uusia liiketoimintamalleja. Kun tämmöinen tekoälyavusteinen augmentoitu liiketoiminta on kunnolla hallussa, niin se jää sitten tulevien aikojen nähtäväksi, että miten tähän mennään ja mihin liiketoimintoihin sitten halutaan tarttua.

Tase on siis vahva. Meillä on hyvät tavoitteet. Tavoitellaan yli viiden prosentin liikevaihdon kasvua. Nostimme kannattavuustavoitetta viime vuonna 25 %:sta 30 %:iin. Me ollaan hyvinkin sillä polulla. Viimeinen 12 kuukautta on 26,4 prosenttia ja Q2 eli 27,7. Eli en näe mitään syytä siihen, että me emme pääsisi tähän tavoitteeseen. Ehkä vähän aikaisemminkin kuin mitä tässä on suunniteltu. Ja kuten sanoin, niin velkaantuneisuus laskee. Tässä meidän oma tavoite on turbulentista toimintaympäristöstä johtuen varsin konservatiivinen. Eli lähdetään siitä, että käyttökatteeseen suhteutettuna meidän velkaantuneisuus olisi alle 2,5. No nyt me ollaan selvästi sen alle. Eli meillä on kyllä kapasiteettia tehdä yritysostoja myös velkarahoitteisesti.

On lähdetty nyt siitä, että kun ei voida tietää, miten tämä maailma tässä nyt oikeasti menee, siitä huolimatta, että meillä on nyt positiivisiakin merkkejä, niin ne eivät vielä näy meidän omassa liiketoiminnassa kovin merkittävästi, ja ollaan nyt suht koht konservatiivisia tämän oman liikevaihdon kasvun suhteen. Eli lähdetään siitä, että viime vuoden taso saavutetaan. Mutta liikevoiton suhteen me ollaan varsin positiivisia, eli siellä meidän tavoitteet tulevat kyllä täyttymään näillä näkymin. Hyvät ystävät. 25 sekuntia jäi vielä aikaa. Nyt olen valmis. Valmis keskustelemaan ja vaikeisiinkin kysymyksiin vastaamaan. Kiitos.

Kiitos esityksestä, Kai Telanne. Tervetuloa tänne.

Koitetaan kysyä vaikeita.

Ja selvyyden vuoksi on ehkä syytä sanoa, että ollaan kaikki Almalla töissä, ja vähän voi vaikuttaa kysymysten vaikeuteen. Saa nähdä. No tuota. Tällä hetkellä Almassa on kolme liikevaihdoltaan suunnilleen samankokoista segmenttiä, tai sanotaan markkinapaikat, media ja rekryt. Miten pysyväksi koet tämän kombon?

No mikäänhän ei ole pysyvää tällaisessa pörssiyhtiössä, että musta siihen ei pidä liikaa tarrautua kiinni. Eli pyritään tekemään. Hyvää tulosta. Nythän meillä kotimaan liiketoiminnat, markkinapaikat ja media, siellä on selvästi synergiaa. Vähän vähemmän synergiaa on sitten tämän Careerin kanssa. Mutta se synergia, mitä tässä kombossa tulee, niin se tulee siitä portfolion hajauttamisesta. Eli me selvästi pystytään riskiä. Ja aikanaan kun siihen on lähdetty, niin se toimii myös riskiä hajauttavana komponenttina sekä maantieteellisesti että liiketoimintaportfolion näkökulmasta. Tämä on nyt toistaiseksi osoittautunut hyväksi, mutta sitähän ei tiedä, mihin maailma menee. Eli ei mun mielestä pidä naulaantua nyt tähän rakenteeseen väistämättä.

Schibsted on tainnut olla sellainen, jossa mediat ja sitten tällaiset markkinapaikat on laitettu eri yhtiöihin, että se on erilaisia malleja. Mutta vaikka sanoit, että on kuitenkin. Jotain synergioita kuitenkin löytyy.

Joo, meillä on kotimaassa merkittävästi synergiaa, että meillä ei ole sellaista erityistä tarvetta nyt erottaa markkinapaikka- ja medialiiketoimintaa. Ne toimivat hyvin meidän tapauksessa yhdessä. Se perustuu siihen yleisöjen tavoittavuuteen. Me tavoitetaan 80 % suomalaisista. Me pystytään näitä asiakkaita liikuttelemaan palveluiden välillä ja ristiin rastiin, mikä on aika iso vahvuus.

Tietenkin muistutan taas tässä välissä, että yleisökysymyksiä voi tosiaan lähettää, ja näitä on tänne tullutkin jonkin verran. Tätä kysyttiin myös Sanomalta. Niin kysytään. Kysytään sultakin, mikä tekee Almasta kilpailijoitaan paremman sijoituskohteen.

Siinä oli ne kolme pointtia, mitkä toin tähän alkuun. Eli me ollaan pystytty osoittamaan ketteryys toimia muuttuvassa maailmassa. Eli tämä on varsin tuloshakuinen ja ketterä organisaatio. Oppimiskykyinen organisaatio. Se on ensimmäinen. Meillä on erittäin vahvat brändit niillä valituilla alueilla. Eli meillä on tosi pitkät asiakassuhteet ja hyvä kommunikointikyky tämän kanssa. Ja. Sitten kyky skaalata tätä digitaalista liiketoimintaa. Kyllä se siihen kiteytyy. Meillä on erittäin hyvä henkilökunta. Oikeastaan kaikki tarvittavat edellytykset menestyä tällaisessa turbulentissa maailmassa. Ehkä toimarina voin sanoa, että puuttuuko meiltä jotain, joka estäisi meitä menestymästä, niin mä voin sanoa, että ei puutu.

Mä voisin ehkä jatkokysymyksenä nostaa täältä toisen vähän tämmöisen medialiiketoimintaan liittyen. Mikä tekee Alman mediabisneksestä Sanomaa paremman sijoittajan vinkkelistä?

No en mä tuohon pysty vastaamaan. On niin erilaisia yhtiöitä, että sanomahan on keskittynyt ja investoinut tuonne learningiin, missä on selvästi menestystä, ja me ollaan investoitu markkinapaikkaan ja digitaalisiin palveluihin, joissa on menestystä. Ehkä se on vaikea mun mielestä verrata. Ehkä on hyvä katsoa niitä tuloksia omistajan kannalta, että onko se uskottava se polku.

Kummallakaan yhtiöllä, tuota, Petri Kostoskehan totesi meillä, että journalistit esimerkiksi ehkä koetaan kilpailemaan talojen välillä, mutta yhtiöt eivät välttämättä enää ole niin suuria kilpailijoita.

No markkinallahan mun mielestä, jos mennään operatiiviselle tasolle, niin kilpailu on kovaa, ja se pitääkin olla kovaa. Että ei siinä mitään merkittävää muutosta varmaan. Ja niin se pitääkin olla. Mutta kun yhtiöiden painopisteet ja portfolio on kuitenkin, sanotaan nyt, kaksi kolmasosaa. Tässä nyt meidänkin tapauksessa on jotain muuta kuin kilpailutilanne Sanoman kanssa suoraan, niin ehkä se ei ole nyt.

Joo, eli oikeastaan tähän ihan selvä kysymys on, että mitä ihmettä ne kilpailijat ovat, että mikä on nyt sitten niin mistä? Kun toimitusjohtaja katsoo, että mistä ne kilpailijat ovat, niin missä ne ovat?

No mainonnassa. Niin meillä kaikki maailman yritykset ovat kilpailijoita. Eli jos mainontaa mietitään, niin sehän on täysin globaali markkina.

Niin, suomalaisia tästä mitä me tehdään. Aivan oikein.

Siis suomalaisten kuluttajien sielustahan taistelevat kaikki maailman mainostajat kaikilla maailman digitaalisilla alustoilla. Kuten tiedetään, jos kuluttaja menee käyttämään jotain amerikkalaista palvelua, niin siellä saattaa tulla vastaan suomalainen mainos. Eikö niin? Eli tämähän on täysin räjähtänyt, ja se on globaali. Ja sitten kun puhutaan sisällöistä tai näistä kuluttajapalveluista, niin siellähän on sitten koko tämä kotimainen, pääsääntöisesti kotimainen kenttä. No nyt on tietysti tullut ulkomaisiakin toimijoita, mutta kyllähän se kilpailukenttä on moninkertaistunut vanhaan maailmaan nähden, ja sitä ei pidä väheksyä. Siinä pitää olla todella terävä ja vahva. Ei kahta sanaa tämän suhteen.

No nyt kun tässä oli nämä kolme eri segmenttiä, liikevaihdoltaan suunnilleen yhtä suuret, mutta kannattavuudeltaan jonkin verran eri tasolla. Ja tuossa näytit tuon, että mikä on kannattavuustavoitekin. Ja kyllä se nyt kasvutavoitteet näyttävät median näkökulmasta aika kovalta. Niin pitääkö? Pitääkö olla huolissaan?

Ei, ei minun mielestä. Minun mielestä ne ovat ihan aivan mahdollisia, ja meillä on ihan hyvä suunnitelma niihin pääsemiseksi. Eli ei, tuota ei tarvitse olla huolissaan. Meillä kaikki segmentit ovat hyvin terveitä, siellä on järkevänoloiset suunnitelmat oikeille aikajänteille ja hyvä toimeenpanokyky. En ole yhtään huolissaan siitä, ettei me noihin tavoitteisiin päästä.

Ehkä mekään ei sitten olla.

Ei teidän tarvitse olla.

Joo. Mutta nyt sijoittajat kun sitten seuraavat tätä yhtiötä, niin mitkä ovat ehkä ne keskeiset mittarit, mitä kannattaa seurata?

No kyllä se lähtee tietysti kasvusta ja kannattavuudesta. Tämä Suomen markkinahan on tämän kasvun suhteen haastava, ja meidän oma asema on niin vahva, että me ollaan väistämättä tässä markkinassa ja sen kasvussa kiinni, ja siltä osin näillä liiketoiminta-alueilla. Niin tietysti se alla olevan markkinan kehittyminen on keskeistä. Ja niin kuin sanoin, niin mehän tiedetään, että Suomi ylipäätään ei ole kehittynyt 20 vuoteen mihinkään. Mutta kun puhutaan meille vahvoista alueista, kuten autokauppa, asuntokauppa ja rekrytointi, niin nehän ovat kaikki hyvin alhaisella tasolla. Ne ovat nyt tavallaan suhdanteista tai muista rakenteellisista syistä johtuen aika lailla jumissa. Ja tietenkin voi ajatella, että jos siellä lähtee liikettä tapahtumaan, niin kyllä meilläkin pitäisi liikettä tapahtua. Parempi tilanne on ehkä vähän tuolla Keski-Euroopassa, missä nyt sitten jo taloudet ovat lähteneet liikkeelle, ja Viro on aika hyvä esimerkki. Sielläkin on kova vauhti päällä nyt jo, että kyllä tämä liike varmaan tästä kun lähtee sitten menemään.

Voisin tähän liittyen, kuulostaa siltä, että sinä uskot tähän Suomen talouden käänteeseen. Kuitenkin täällä kysytään, että onko Alma viritetty kustannustason osalta huippuunsa, kun markkina lähtee piristymään?

No, me pidetään tätä orkesteria jatkuvasti sellaisessa kunnossa, että se soi samassa duurissa, jos nyt näin sanoisi. Eli emme ole mitenkään erityisesti viritetty nyt tähän tilanteeseen, vaan me pyritään pitämään tätä sellaisessa kunnossa, että tämä on jatkuvasti kilpailukykyinen. Eli mitään sellaisia tulevaisuutta heikentäviä ratkaisuja ei pidä tehdä lyhyen tähtäimen tulosten suhteen. Eli vastaus on se, että kyllä me olemme valmiita. Meidän ei tarvitse tulevaa varten panoksia esimerkiksi lisätä, että me saadaan liikevaihtoa kasaan. Eli käytännössähän sen pitäisi tarkoittaa sitä, että sieltä valuu sitten alarivillekin, jos ne volyymit kasvavat. En näe mitään sellaisia merkittäviä uusia investointikohteita nykyliiketoiminnoissa, jotka jotenkin rakennetta muuttaisivat. Ei tarvitse kyllä mennä alaspäinkään. Meillä ei ole mitään erityistä saneeraussuunnitelmaa, vaan se on vähän niin kuin huippu-urheilussa, että sun pitää valitettavasti olla aika fittinä koko ajan. Silloin se homma rullaa oikealla tavalla. Ja mun mielestä organisaatio on tässä nyt oppinut sellaiseen malliin, että fiksut hommat tehdään fiksusti ja kaikki ylimääräinen jätetään pois.

No tuohon kasvuun liittyen, niin tuossa taisit esityksessäkin sanoa yritysostot ainakin 3 tai 4 kertaa, ja jossain muussa yhteydessä olet todennut, että tällä hetkellä tase kestäisi nyt jo vähän jotain isompia. Koitettiin tuossa aikaisemmin kysyä, ehkä kuulitkin, niin Inderesin analyytikolta, että mitä se Alma seuraavaksi ostaa. Ja kyllähän se vähän vastaus on, että ei se. Nyt jos iso ostos lähtee, niin ei oikein tiedä. Kerro sinä, mistä löydetään ne seuraavat. Isot investointikohteet.

Isot investointikohteet, ei oikein kotimaassa eikä kauheasti ole kohteita, että kyllä ne tuolta ulkomailta löytyvät. Löytyy varmaan primääristi. Varmaan niin voi ajatella näin, että ehkä meidän portfolioa kun miettii, niin mediaan on vähän vaikea lähteä meidän ulkomaille. Ihan oikeasti. Se on ymmärrettävää, että siellä on aika vaikea synergioita löytää. Sisällöthän liikkuvat varsin huonosti rajojen yli. Käytännössä sitten näitä segmenttejä kun miettii, niin kyllä ne ovat näitä varmaan rekrytoinnin ja HR-kentän ja erilaisten markkinapaikkojen ja tietopalveluintensiivisten. Meillähän on hyvin kasvavaa tietopalveluliiketoimintaa, johon me on tehty myöskin investointeja, niin kuin Edilexit ja erilaiset tämän tyyppiset jutut, jotka ovat kasvavia, joiden kysyntä tulee kasvamaan, kun datan päälle tekoälypohjaista liiketoimintaa millä tahansa liiketoiminta-alueella rakennetaan. Eli sieltä se nyt varmaan tulee. No sitten maantieteellisesti tietysti lähimaasto on helpoin, Pohjoismaat, itäinen Eurooppa ja näin. Meille on vähän vaikeampi. Tietysti tässä mittakaavassa lähteä tuonne isoihin eurooppalaisiin markkinoihin, eli meidän mittakaava on ehkä vähän hankala. Vähemmistöksi tietysti, mutta se, että me otettaisiin haltuun Saksasta, Englannista, Espanjasta tuolta jotain, niin sitten me tarvittaisiin kapasiteettia enemmän.

Periaatteessa voisi varmaan olla, että pohjoismaisia yhtiöitä laittaisi hynttyyt yhteen.

Voi olla.

Joo, mä kyllä mietin, että mites tämmöinen analyysi- ja IR-palveluputiikki kuin Inderes, että onko siinä mitään kiinnostavaa Alman kaltaisen yhtiön kannalta.

No Mikael nyt rakentaa Inderesiä rauhassa, ja katsotaan. Katsotaan sitten, että josko siitä olisi. Mutta ei meillä nyt mitään erityistä. Ei ole mitään. Siis ei ole mitään neuvonpitoa tässä suhteessa käynnissä.

Okei, no tuossa sitten viitataan, että voisi olla jotain ihan uuttakin liiketoimintaa, eli silloin se olisi jopa neljäs segmentti tai jotakin esimerkiksi.

Joo, se on ihan mahdollista joo.

Ja yhtään enempää tavaraa.

Mitä.

Ai ei yhtään enempää tätä ajatusta?

No ei nyt. Nyt ei vielä pysty sanomaan, mutta kyllähän idea on tietenkin se, että me on noin viiden vuoden välein tehty tällainen merkittävämpi investointi, eikö niin? Tässä matkan varrella on myös myyty. Eikö niin? Jotta on pystytty sitten hankkimaan. Niin, me tietysti pyrimme nyt tätä kapasiteettia, tasetta vahvistamaan. Sillä tavalla me voitaisiin taas tehdä sellainen reippaampi liike, ja sehän voisi olla sitten tällaisen uuden segmentin alku myöskin.

Ai että? Nyt rupesi kyllä jännittämään. No, Alman strategia korostaa. Tuossa näytit kuvaakin oikein transformaatiota, kasvua ja skaalautuvuutta. Tällaisena harmaana toimittajana tuntuu, että eikö tässä nyt jo tuo digitransformaatio ole tehty, että eikö tämä nyt voisi lopettaa? Mitä? Mitä me nyt oikein transformoidaan?

Vielä sitä digiä. Okei, tämähän tämä ikävä tässä onkin, että kun ei tämä nyt meillä lopu. Niin kauan kuin tämä teknologia muuttuu ja kuluttajien käyttäytyminen muuttuu ja yritysten käyttäytyminen muuttuu, niin me ollaan siinä transformaatiossa mukana. Eli kyllähän se nyt vaan on niin, että meidän pitää nyt taas tässä kohtaa, kun 13 % on enää sitä painettua mediaa, niin meidän ei tarvitse siihen niin hirveästi keskittyä, vaan keskittyä sen isomman alueen viemiseen tulevaisuuteen. Ja siinä me tullaan väistämättä. Nyt tähän tekoälyyn, joka pakottaa meidät ja mahdollistaa sen, että me mietitään tämä työn tekeminen nyt uudestaan, ja se vaan tulee tästä. Ja tässä käy samalla tavalla kuin muuallakin, että alkuun tämä vaikutus yliarvioidaan, tämän nopeus, että nyt kaikki romahtaa ja maailma muuttuu sekunneissa. Ei, mutta pitkässä juoksussa me tullaan näkemään samanlainen muutos vähän nopeammin kuin tämä digitransformaatio, niin tekoälyavusteiseen maailmaan ja liiketoimintaan. Ja silloin se on vain päätöskysymys, että halutaanko me Almana olla siinä mukana vai ei. Ja me on tehty kollektiivinen päätös siinä. Kyllä me halutaan viedä tämä yhtiö ja ihmiset siellä tulevaisuuteen, ja näin tullaan tekemään.

Ehkä tuossa viittasit esityksessä siihen, että meidän pitää disruptoida myös omia liiketoimintamalleja. Voitko antaa jonkun yhden konkreettisen esimerkin, että mitä se tarkoittaa?

Se koskee kaikkia. Yksi konkreettinen esimerkki on miettiä se, että onko se tapa, jolla tällä hetkellä työntekijät ja työnantajat saatetaan yhteen, eli se matchmaking tehdään. Onko se kestävä pitkässä juoksussa ja missä tahansa liiketoiminnan osassa? Tätä pitää miettiä, että mitä se teknologia mahdollistaa. Miten meidän henkinen kapasiteetti mahdollistaa. Että voi olla, että nämä mallit, joilla nyt näitä tehdään, niin ne vanhenevat tässä ajassa tai sitten eivät. Ja tietysti meidän tehtävä on pystyä pitämään ne asiakkuudet, se toimintamalli ja vahvistamaan niitä brändejä sillä tavalla, että me itse disruptoimme niitä olemassa olevia tekemisen tapoja mahdollisimman hyvin ja pitkäjänteisesti ja näin, jolloin täytyy olla aika fiksu ja rohkea sitten, että tekee sitä oikealla tavalla siinä tahdissa, kun markkina ja asiakkaat ovat valmiita omaksumaan.

Korvaako tekoäly nyt sitten ensin toimittajan vai toimitusjohtajan? Toimitusjohtaja. Tämä oli mielenkiintoinen.

Eli jos olet nyt pitkäaikaisin Helsingin pörssissä tällä hetkellä toimitusjohtajista, niin meinaako tämä, että ei tarvitse seuraajaa hakea vai?

Kyllä varmaan seuraaja tarvitsee hakea, mutta kyllä tietysti luova työ on. On tietysti toimitusjohtajan työkin voi olla luovaa, mutta kyllähän tämä kaikilla tehtäväalueilla, niin tämä työ muuttuu enemmän yksittäisten tehtävien sijaan tämmöiseksi orkesteroinniksi. Eli eri inhimillisen ja teknisen kapasiteetin ikään kuin orkesteroinniksi ja prosessien johtamiseksi. Ja asiakkuuksien johtamiseksi. Kyllä minä sanon, että toimittajan työ tulee muuttumaan tästä yksittäisen jutun tekemisestä sen asiakkuuden hallintaan, sen lukijasuhteen hallintaan.

Eli lukija on asiakas.

Lukija on asiakas. Lukija on mediayhtiössä se asiakas, jota palvellaan. Kaikki muu on välivaihetta.

Me jatkamme heidän palveluaan. Kiitos tästä, Kai Telanne.

Kiitos.

Kiitos ja oikein mukavaa päivänjatkoa kaikille!